UX 리더십이 실패하고 있습니다. 그리고 이에 대해 할 수 있는 일

디자인은 리더십 테이블에 자리를 잡기 위해 수년을 보냈습니다. 그러나 실제 영향력을 발휘할 수 없는 경우 자원이 삭감되고 영향력이 감소하는 경우가 너무 많습니다. LinkedIn의 UX 채용 공고를 대충 훑어봐도 상대적으로 소수의 기회가 게시된 지 몇 시간 내에 수백 명의 지원자를 확보할 수 있다는 것을 알 수 있습니다. 공석으로 다시 부름을 받을 가능성은 믿을 수 없을 정도로 희박합니다.

 

연구에 따르면 UX 역할은 엔지니어링과 같은 다른 주요 기능에 비해 불균형적으로 제거되고 있습니다. VP 및 임원급 역할을 찾기가 거의 불가능하기 때문에 리더십 기회는 더욱 희소합니다. J&J, IBM, Expedia와 같은 대기업의 핵심 디자인 리더십 역할조차 제거되는 경우도 있습니다. 올해 수많은 해고를 통해 UX 영향력이 크게 소외된 것 같습니다. 아마도 많은 요인이 있을 수 있지만 저에게 가장 큰 영향을 미치는 요인은 수년 동안 큰 결정이 내려지는 리더십 테이블에 있기를 원했지만 너무 많은 경우 UX 리더십이 전달에 실패했다는 것입니다.

 

 

 

UX 리더는 어디에서 왔나요?

엔지니어링 및 제품 관리와 마찬가지로 설계 리더는 일반적으로 다음 두 가지 경로 중 하나에서 나옵니다. 경력 궤적 중 하나는 일반적으로 소수의 개별 기여자를 이끄는 UX 관리자로 시작하는 관리 경로입니다. 결국 관리자가 된 다음 이사, VP 및 디자인 책임자가 됩니다. 문제는 역할은 진화하지만 사람들은 때로는 그렇지 않다는 것입니다. 이 사람들은 이사나 임원 수준에서 리더십을 발휘하는 데 완전히 새로운 리더십 기술과 기대치가 있음에도 불구하고 "관리자" 사고방식을 갖고 있는 경향이 있습니다.

 

또 다른 길은 매우 고위 개인 기여자가 되는 것입니다. 일반적으로 이러한 사람들은 리드 또는 교장 수준에서 시간을 보내고 이사, VP 및 설계 책임자로 승진됩니다. 이러한 사람들의 과제는 디자인 조직의 더 큰 조직적 맥락과 디자인이 다른 기능에 어떻게 부합하는지보다는 제공되는 디자인 솔루션에 초점을 맞추는 경향이 있다는 것입니다. 이는 훌륭한 사용자 경험을 제공할 뿐만 아니라 대규모 조직 내 파트너로서 진정한 영향력을 창출하는 UX 기능의 능력을 박탈합니다.

 

 

UX 리더는 왜 실패하는가?

사일로에서 작동할 때 설계 기능이 제대로 작동하지 않습니다. 다른 기능의 리더들과 관계를 구축하고, 현재의 역동성에 맞는 프로세스를 확립하고, 전달의 균형을 유지하는 건전한 긴장을 유지하고, 파트너십과 프로세스를 성숙시키는 성숙한 작업은 누구에게나 특히 성숙한 디자인 조직을 경험한 사람들에게 리더십을 어려운 과제로 만듭니다. 이들은 기존 파트너십, 표준화된 프로세스, 명확한 역할 정의로부터 큰 혜택을 받았습니다. 성숙한 관행을 갖춘 많은 리더들은 지원 프레임워크가 제거되면 덜 성숙한 조직에서 어려움을 겪습니다.

 

성숙한 조직의 많은 리더들에게 쉬운 일은 좋아 보이는 것입니다. 무엇을 찾아야 할지 모르는 비즈니스 리더에게 유능한 사람으로 보이기는 쉽습니다. 누구나 Apple, Google, Facebook 등이 갖고 있는 디자인 마법을 원합니다. 그러나 제품이나 팀을 시작하고 성장 단계를 통해 성숙하게 하려면 성숙한 제품 조직에서 성공하는 데 필요한 기술과는 매우 다른 기술이 필요합니다.

 

이 세대의 리더들이 가장 먼저 기회를 얻은 것에 불과하다는 생각도 있다. 아마도 그들은 가장 오랫동안 근무한 팀원 중 하나이거나 도움이 필요할 때 적절한 위치에 있을 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고, 과거에 성공으로 이어진 기술은 아마도 미래로 이어지기에는 부적절할 것입니다. 이에 대한 증거는 리더와 관리자가 작업을 계획하고 구성할 수 있도록 지원하기 위해 더 큰 규모의 실무에서 DesignOps 분야의 출현입니다. 어딘가에서 많은 팀은 다른 기능에서처럼 스스로 기술을 개발하지 않았습니다.

 

 

리더십의 패턴

효과적인 리더십은 이상주의와 실용주의의 긴장 속에서 성공할 것을 요구합니다. 양쪽에 큰 도랑이 있는 좁은 길을 상상해 보세요. 한쪽에는 안주감이 있습니다. 다른 하나는 분노와 분노입니다.) 디자인 리더는 자신의 배경과 현재 비즈니스 역학에 따라 다음 두 가지 리더십 패턴 중 하나에 속하는 경우가 너무 많습니다.

 

주문받는 사람

이 리더의 운영 방식은 자신의 엉덩이를 덮는 것 외에는 안일한 것입니다. 그들은 현상 유지에 도전하지 않으며, 어떤 문제를 해결해야 하는지, 어떤 작업에 우선 순위를 두어야 하는지, 팀이 비즈니스 가치를 창출하고 있는지에 대한 강한 의견이 없습니다. 그들은 제품 리더십과 디자인 팀의 야심 찬 기여자들에게 양위합니다. 이를 통해 그들은 성공에 대한 공로를 인정받을 수 있지만 팀 작업에 대한 실제 책임은 회피할 수 있습니다. 불행하게도 이는 팀을 주로 명령만 받아들이고 자신의 필요와 아이디어를 옹호할 수 없는 위치에 놓이게 합니다.

 

화난 이상주의자

이러한 리더들은 이상적인 디자인 솔루션과 디자인 조직이 어떤 모습이어야 한다고 생각하는지부터 시작하지만, 많은 노력과 타협 없이는 이상적인 상태가 현실이 될 수 없다는 사실을 깨닫고 금세 권리를 잃게 됩니다. 이로 인해 파트너가 필요한 사람들과 갈등이 생기고 팀이 갈등을 다운스트림으로 관리해야 하는 위치에 놓이게 됩니다. 필연적으로 이는 재능 있는 기여자가 일하고 싶어 하지 않는 유해하고 분개적인 문화를 조성합니다.

 

이상적인 상황은 불가피하지만 필요한 경우가 많습니다. 디자인 리더십은 여러 의제의 역동성을 탐색하고 팀이 단기 및 장기 시간 모두에서 실질적인 영향을 미칠 수 있도록 비전과 명확성을 추진하는 경로를 능숙하게 유지해야 합니다.

 

 

UX 리더는 어떻게 더 나은 성과를 낼 수 있을까요?

디자인 리더십이 팀의 힘을 비즈니스 결과를 이끌어내는 더 넓은 맥락과 연결할 수 있는 기회는 끝이 없습니다. 도전적인 환경은 UX Collective의 게시물 The State of UX in 2024 에 잘 설명되어 있습니다. 상황에 맞게 대처하려면 다음과 같이 시작해야 합니다.

 

리더십과 관리의 차이점을 알아보세요.
각각에는 시간이 있으며, 특히 역할에 따라 둘 다 매우 중요합니다. 리더십 기술이나 관리 기술이 적절한지, 그리고 올바른 접근 방식을 취하는지를 반영하고 인식하는 능력이 중요합니다. 조직 내 변화의 주요 주체로서의 역할을 수용하고 사람들이 공유 비전에 기여하도록 동기를 부여하고 영향을 미치며 권한을 부여합니다.

 

진정한 파트너십 구축
제품 디자인은 팀 스포츠입니다. 그리고 팀은 리더가 하는 일을 모델로 삼습니다. 디자인 리더가 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나는 이해관계자 및 다른 기능을 이끄는 동료와 건전한 관계를 구축하는 것입니다. 이는 기능 간 조정의 핵심일 뿐만 아니라 팀의 건전한 파트너십이 어떤 모습인지에 대한 표준을 설정합니다. 큰 문제는 우리가 모든 수준에서 이러한 다기능 파트너십을 실천할 때만 해결됩니다.

 

UX의 목적을 완전히 수용하는 것은 비즈니스를 추진하는 것입니다.
비즈니스가 모든 기능과 함께 어떻게 작동하는지에 적극적으로 관심을 갖고, 기득권과 신뢰성을 확보하고, 비즈니스의 최고 수준에서 성과를 창출하는 데 진정으로 협력하십시오. 관점을 취하고 그 비전을 중심으로 사람들을 하나로 모으는 용기를 가지십시오. UX는 고객 만족도, 충성도, 참여도를 향상시켜 전환율 증가, 비용 절감, 궁극적으로 수익 증대로 이어짐으로써 기업의 재무 건전성에 직접적으로 기여할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다.

 

위대한 지도자 윈슨 처칠(Winson Churchill)이 말했듯이, "성공은 최종적인 것이 아니며, 실패는 치명적이지 않습니다. 중요한 것은 계속하려는 용기입니다." UX의 미래는 밝습니다. 우리는 제공할 수 있는 많은 가치를 갖고 있으며 우리 커뮤니티는 믿을 수 없을 만큼 배려심 많고 재능 있는 사람들로 가득 차 있습니다. 그러나 우리의 영향력을 재건하고 AI와 같은 첨단 기술의 영향을 탐색하려면 우리 앞에 놓인 것을 반영하고, 성장하고, 구축할 수 있도록 용감하고 내성적인 디자인 리더 세대가 필요합니다.

 

 

 

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UX leadership is failing (and what we can do about it)

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