[기획서적] 전략 기획

Photo : Maarten van den Heuvel of Unsplash

 

전략의 수립과 실행 전환

 

1. 전략의 관점과 본질

기업이 성장하기 위해서는 명확한 경영방향에 근거해서 어떤 분야 혹은 어떤 방식으로 나아갈지를 정해야 한다. 또한 환경의 변화와 경쟁 기업의 움직임을 파악하여 자사가 성장할 수 있는 가장 유리한 길을 선택해야 한다. 전략적 의사결정을 하는 데는 항상 ‘무엇을 취하고 무엇을 버릴 것인지’와 같은 엄격한 판단이 필요하다. 경영자원이 한정되어 있어 모든 선택 안을 실행에 옮길 수 없기 때문이다. 즉 전략적 의사결정에는 선택과 집중이 가장 중요하다.
 

크게 성공한 기업이라 할지라도 변화하는 환경에 따라 새로운 전략을 기획하지 못하면 경쟁에서 뒤질 수밖에 없다. 기업은 규제완화, 기술․소비자 행동․경쟁기업의 변화, 국제적인 경쟁환경 그리고 정보기술(IT)을 시작으로 하는 사회 인프라의 변화 등 다양한 요인이 작용할 때 전략을 변경해야 한다. 특히 규제완화는 기업의 전략을 근본부터 뒤엎는 요인이다. 환경에는 자사의 전략에 관계없이 변하는 것과 자사의 움직임에 따라 변화하는 것이 있다. 그런 의미에서 주어진 환경에 가장 잘 적응하는 한편 상대의 반응을 예측해서 전략을 기획하는 것이 중요하다.

 

2. 전략의 계층과 구성 요소

한 가지 사업만을 전개하는 기업은 사업전략과 전사전략이 일치하지만 다각화 기업에서는 개별 사업의 전략을 논의하기 전에 기업 전체가 시장의 선택과 집중, 그리고 자원배분에 관한 의사결정을 해야 한다. 여기서 사업전략이란 사업 부문별 전략을 지칭하고, 전사전략(Corporate Strategy)이란 다각화 기업 전체의 전략, 즉 여러 개의 사업부문을 관리하는 본사가 고려해야 할 전략을 의미한다. 그렇다면 전사전략의 주요 사항은 사업 포트폴리오(여러 사업을 함께 영위하는 것)의 목적 결정, 도메인(기업이 진입한 사업영역) 결정, 그리고 사업 포트폴리오의 균형 도모(인재나 자금 등 제한된 자원을 여러 사업 부문에서 골고루 활용하는 일)하는 것이다.

 

3. 경영이념, 비전과 전략의 관계

전략과 경영이념 및 비전은 기업이 방향을 결정할 때 중요한 역할을 한다. 경영이념은 시대의 흐름과 관계없이 어떠한 경영 자세를 유지할 것인지와 같은 기본적인 경영방침을 명확하게 나타낸 것이다. 그리고 비전은 그러한 경영이념에 근거해서 자사가 추구하는 미래의 모습을 직원과 고객 그리고 사회에 표방한 것이다. 경영이념과 비전은 기업의 존재의의나 사명을 나타낸 기본 가치관의 표명으로, 사원의 규범이 되거나 사업을 성공으로 이끄는 열쇠가 된다. 전략은 이러한 기업의 기본 가치관을 구현하는 좀 더 구체적인 방법론이라 할 수 있다. 그런 의미에서 경영이념과 비전은 전략의 상위 개념이며 구체적인 전략은 그 아래에 위치한다.

 

4. 전략수립의 프로세스와 요소

* 제1단계 : 외부분석과 내부분석 - 전략을 구체적으로 기획하는 과정에서는 현실을 제대로 파악하여 의사결정을 해야 한다. 이때 필요한 것이 외부환경 분석(외부분석)과 내부요인 분석(내부분석)이다. 분석을 제대로 하기 위해서는 자사의 행동과 관련된 가설을 세우고 그것을 점검하는 과정을 거쳐야 한다. 다시 말해 문제의식을 명확히 하는 것이 전략기획의 열쇠이다.
 

* 제2단계 : 대안 마련을 위한 상세분석 - 경영전략을 기획할 때는 전략에 관한 이론뿐만 아니라 여러 가지 사항을 분석해야 한다. 주제에 따라 다르기는 하지만 마케팅 분석과 재무나 비즈니스 플래닝에 관한 지식도 필요하고, 경우에 따라서는 공정관리나 인사관리에 대한 지식도 필요하다. 다시 말해 전략을 기획하는 일은 기업의 경영 전체를 통합하는 과정이다. 전략을 구체적으로 기획할 때 필요한 것은 경제성 분석에 관한 정략적 파악, 마케팅의 장단점 추정, 의사결정 후의 시나리오와 리스크 판단이다.

 

5. 전략 전환의 타이밍

전략을 구체화할 때는 전략을 기획하고, 5년 이상의 장기계획과 3년 정도의 중기계획 그리고 연도별 계획을 세우는 경우가 많다. 결과는 계획안이 끝나는 시점에 나타난다. 결과가 예상했던 것과 일치하거나 완전히 빗나갔다면 평가는 쉽지만 실제로는 결과가 명확하지 않을 때가 많다. 그리고 변화가 극심한 업계에서는 중기계획조차 매년 수정하는 롤링 플랜(Rolling Plan)을 채택하고 있다. 그리고 전략이 어느 시점에서 성공했다고 해서 그것으로 경쟁이 끝난 것은 아니다. 환경 변화에 맞추어 새로운 전략을 기획해서 실행하지 않는다면 오늘날의 승자가 내일의 패자가 될 수도 있다.

 

제1부 전사전략

 

기업에 방향성을 부여한다

변화하는 환경 속에서 경쟁사와 어깨를 나란히 겨루며 성공을 추구하기 위해서는 자사가 나아가야 할 방향을 설정해야 하는데, 이 과정에서 기업의 리더가 비즈니스 수행방법, 사물이나 사건을 생각하는 방법, 기업의 미래상, 주력사업영역 등을 분명히 정해야 한다. 나아가서는 기업의 미래를 위해 개발하고자 하는 자사만의 능력도 개발해야 한다.

 

1. 경영이념, 비전, 미션

경영이념과 비전은 전략기획의 전제가 되기 때문에 기업경영에 미치는 영향이 크다. 또한 기업 구성원의 의욕을 북돋는 꿈(희망)을 심어주며 기업 구성원에게 행동규범을 부여하고, 사업 성공의 열쇠가 된다.

 

2. 사업영역의 결정

사업영역을 고객 축(시장 축), 기술 축(제품 축)과 더불어 자사가 고객에 제공하고자 하는 기능 축으로 정의해 보면 새로운 시야가 열린다. 시대가 바뀜에 따라 변화하는 고객 니즈를 파악하여 사업영역을 확대하고 수정해 가는 노력이 필요하며, 동시에 시너지효과와 범위의 경제를 고려해야 한다. 하지만 디지털화와 네트워크화가 진행되면 제품이나 기술 혹은 시장 간의 관계 등이 바뀌어 업계 구조가 바뀔 우려가 있다는 점 등을 고려하여 사업영역을 너무 넓지도 좁지도 않은 범위로 정해야 한다.

 

3. 핵심역량의 선택과 육성

핵심역량이란 기업의 능력을 가리키는 것으로, ‘고객에게 타사가 흉내 낼 수 없는 자사만의 가치를 제공하는 기업의 핵심적인 힘’으로 정의하기도 한다. 핵심역량의 예를 통해 우수한 기업은 어떤 핵심역량을 가지고 있는지 알아보자.
 

① 물류 네트워크 - 대형할인매장업계에 뒤늦게 진입했지만 세계 최고의 소매업체가 된 미국의 월마트는 인구 밀도가 낮은 남부 도시 외곽에서 사업을 전개했기 때문에 도매업자와 같은 유통업자의 힘을 빌릴 수가 없었다. 그래서 자사 부담으로 창고, 물류망, 정보시스템망 등을 갖추고 저렴한 가격의 제품을 제공하는 효율적인 네트워크를 구축했다.
 

② 사업에 대한 공통 가치관 - 휴렛팩커드(HP)에서는 ‘HP 방식(HP Way)'으로 불리는 공통 가치관이 확립되어 항상 벤처정신을 잃지 않고 활달하게 행동하는 인재를 활용하는 시스템을 만들어가고 있다.
 

③ 브랜드 - 나이키는 브랜드를 구축하고 키워가는 능력이 아주 뛰어나다. 품질은 경쟁사와 큰 차이가 없지만 소비자들은 나이키 브랜드에 아주 높은 가치를 부여한다.
 

④ 새로운 생산방식 혹은 유통방식 - 컴팩은 IBM 호환방식을 채택하는 한편, 우수한 생산 및 유통방식을 구축하여 세계 1위의 PC제조회사가 되었다. 이러한 성공의 배경에는 벨트 컨베이어 생산방식에서 제품조립 셀 생산방식으로 전환한 점, 배송 시스템과 품질관리 개선 등이 있다. 그 후 컴팩의 뒤를 이어 델컴퓨터가 직판을 이용한 철저한 저가전략으로 급성장하는 등 여러 기업이 핵심역량으로 시장을 공략하고 있다.

 

4. 전사전략과 리더십

그 규모가 거대하고 사업영역도 다양하여 모든 사업을 자세히 파악할 수 없는 현대 기업의 리더는 다음과 같은 역할을 수행해야 한다. 우선 자원, 능력, 전략적 지위, 조직의 체질 등을 최대한 활용하여 사업에 성공할 수 있도록 비전을 제시한다. 그리고 그 비전을 현실적이고 실현 가능하다는 점을 명시하고, 그러한 비전이 조직에 스며들어 실현될 수 있도록 노력을 아끼지 않는다. 이때 중요한 것은 관리 능력이 아니라 진로를 명확하게 제시할 수 있는 리더십이다. 특히 조직은 과거의 전략으로 만들어진 시스템이나 인재, 조직문화를 갖고 있기 때문에 방향을 전환하려면 상당한 노력이 필요하며, 리더의 역할 또한 더욱 중요하다.

 

제2부 사업전략

 

경쟁의 메커니즘

 

1. 외부분석 : 업계구조를 이해하는 콘셉트 - 산업구조에 대한 이해

많은 기업이 다각화에 성공하지 못하는 이유는 외부 환경을 간과하고 무의식 중에 과거의 성공방식에 얽매이기 때문이다. 따라서 경쟁의 기초가 되는 업계의 특성을 파악한 후에 업계 고유의 성공요인에 맞는 전략을 기획해야 한다. 이 장에서는 업계의 수익성에 영향을 미치는 요인을 분석하기 위해 마이클 포터가 제시한 ‘다섯 가지 힘’이라는 프레임워크와 경쟁구조와 우위성을 이해하는 BCG의 어드밴티지 매트릭스를 대표적인 예로 소개한다.
 

* 포터의 ‘다섯 가지 힘’ : ‘다섯 가지 힘’ 프레임워크는 모든 기업에 대한 업계의 매력도(업계의 수익성)를 나타내는 동시에, 선발기업이 우위를 유지할 수 있는지 혹은 신규진입자에게도 기회가 있는지 등을 알려주므로 개별기업의 전략기획에 큰 도움이 된다. 여기서 ‘다섯 가지 힘’이란 업계 내의 경쟁기업, 신규진입의 위험, 대체품의 위협, 매도자의 교섭력, 그리고 매수자의 교섭력이다. 포터는 몇 개의 업계를 조사하여 업계를 둘러싸고 있는 환경의 압력까지 포함한 경쟁이 바로 업계의 수익성을 규정한다는 것을 증명했다.
 

* BCG의 어드밴티지 매트릭스 : 이는 업계에 따라 경쟁기업 간의 격차가 어떻게 나타나는지를 알아보는 것으로 우위성 구축 가능성과 경쟁상의 변수를 명확하게 보여주는 분석도구이다. 어드밴티지 매트릭스에서는 ‘우위성을 구축할 가능성이 높거나 낮은지’와 ‘경쟁상의 전략 변수가 많은지 적은지’의 두 축을 기준으로 모든 업계를 네 가지 유형으로 분류한다. 규모형 사업, 특화형 사업, 정체형 사업, 그리고 규모형 사업이 그것이다.
 

① 규모형 사업 : 경쟁요인은 규모(시장점유율)밖에 없으므로 규모가 큰 기업일수록(시장점유율이 높은 기업일수록) 고수익을 올릴 수 있다. 제품이 단순해서 차별화할 수 있는 요소가 적고 개발, 생산, 마케팅 측면에서 규모의 힘이 발휘될 때 이러한 경향이 현저하게 나타난다.
 

② 특화형 사업 : 규모의 효과가 크더라도 시장의 세분화로 다른 전략을 취할 수 있는 사업. 각 회사마다 강한 분야를 갖고 있는 의약품이나 계측기기 사업 등이 이 유형에 해당한다.
 

③ 분산형 사업 : 사실상 대기업이 없는 업계를 말하는 것으로, 국수집이나 초밥집과 같은 요식업계나 영세 소매업계, 부침이 심한 의류업계 등이 여기에 해당한다. 이 업계에서는 점포경영자의 자질이 곧 성공의 열쇠가 되는 경우가 많지만 기업이 우위를 점하기는 어렵다. 또한 혁신적인 방법을 도입하지 않는 한 규모의 효과가 먹혀들지 않기 때문에 대규모화가 어렵다.
 

④ 정체형 사업 : 소규모 기업이 모두 도태되고 남은 대기업조차 결정적인 우위성을 구축할 수 없는 사업. 정체형 사업에서는 경쟁요인이 사실상 존재하지 않고, 일부 신규 특수제품으로 특화하는 기업만이 비용우위나 기술상의 차별화를 실현하고 있는 실정이다.

 

2. 내부분석 : 내부 경제성에 대한 이해

내부분석은 경쟁사와 비교하여 자사의 강점과 약점이 무엇인지를 파악할 때 쓰인다. 이 분석을 통해 승산 없는 경쟁에 나서서 무력하게 실패하는 것을 피할 수 있고, 반대로 경쟁에서 이기기 위해 자사의 어느 부분을 강화해야 하는지를 알 수 있다. 아울러 자사의 강점을 최대한 살리기 위해 경쟁의 룰을 어떻게 바꾸어나가야 하는지를 알 수 있다. 이 장에서는 내부경제성을 이해하기 위한 대표적인 개념인 포터의 가치사슬과 원가동인에 대해 알아볼 것이다.
 

* 가치사슬(부가가치사슬)

가치사슬은 사업활동을 기능별로 분해해 어느 부분(기능)에서 부가가치가 창출되고 있으며, 어느 부분이 강점이고 약점인지를 분석하여 사업전략의 유효성과 개선 방향을 찾는 것이다. 우선 기업의 활동을 주활동과 그것을 지원하는 지원활동으로 나누고, 각각의 이익을 더해서 기업 전체의 부가가치를 나타낸다. 도표에서는 밝은 회색 부분이 개별활동별 비용을 나타내고, 어두운 회색 부분이 이익을 나타낸다. 포터는 기업의 주활동을 ‘물류의 흐름’에 착안하여 원자재, 부품 등의 구매, 제조, 출하, 판매․마케팅, 애프터서비스 등으로 나누었다. 또 전반관리, 인사․노무관리, 조달, 연구개발 등을 매일매일의 제품의 흐름과 직접적인 관련이 없는 지원활동으로 분류했다.

 

여기서 중요한 점은 각 활동의 역할, 그 활동을 수행하는 데 드는 비용, 기업 전체의 사업전략에 대한 공헌도를 명확하게 측정하는 것이다. 가치사슬을 이용해서 업계를 분석하다 보면 업계나 시장별로 경쟁을 유리하게 이끄는 요소가 다르다는 사실을 알 수 있다. 또한 가치사슬은 성공요인을 발견하는 데 도움이 된다. 또한 기업이 저비용 혹은 차별화로 경쟁하려 할 때 그 수단을 검토하는 데도 이용한다.
 

* 원가동인

포터는 사업을 분석할 때 원가행태에 착안하며 그것을 규정하는 구조적 요인을 아래와 같이 요약해 원가동인이라고 명명했다. 또한 원가동인이 여러 부가가치 활동에 어떻게 영향을 미치는지를 정량적으로 파악해서 적절한 전략을 기획해야 한다고 주장했다.

 

․ 규모의 경제성(규모의 효과 혹은 규모의 비경제성)

․ 숙련도(학습과 경험의 공유 등)

․ 연결관계(각 부가가치 활동 간의 관계)

․ 상호관계(다른 사업 단위와의 상호관계)

․ 통합(수직통합 등에 의한 ‘다섯 가지 힘’의 변경 등)

․ 시기(선발업체의 장단점 등)

․ 자유 재량에 따른 정책(제품정책, 기술 마케팅 수단의 선택 등)

․ 로케이션(원재료, 노동력 등과 같은 요소비용의 변화)

․ 제도적 요인(규제, 법률, 노동관행 등의 영향)
 

이것은 원가행태 분석이라고도 하는데, 영업비용과 생산비용 그리고 자사와 경쟁사를 비교분석할 때 이용한다. 기업활동의 원가행태를 모델화하여 각 전략의 성공 가능성을 비용 측면에서 정량적으로 면밀히 분석한다. 비용동인은 규모(공장 규모, 지역별 점유율, 전체 시장점유율)나 복잡성(품종 수, 품종 크기), 변화(시계열적으로 본 부품 공유화), 시스템의 차이(생산방식과 기술 등) 등 여러 가지 요소를 고려할 수 있는데, 상황과 분석의 목적에 맞추어 중요한 요소를 선별해서 분석하면 된다. 포터는 이 분석을 손익에 기초한 비용분석에 그칠 것이 아니라 가치활동별 자산투입을 계측해서 자산효율의 관점에서 평가해야 한다고 주장한다. 그리고 아웃소싱을 하기에 적합한지를 판정할 때는 회계상의 비용 평가뿐만 아니라 투입자본효율의 관점에서 분석해야 한다.

 

3. 가치사슬과 사업변혁

사업구조의 변화를 이해할 때는 어느 한 시점뿐만 아니라 시계열적으로 가치사슬이나 원가행태를 분석해야 한다. 이것은 모든 기업에서 공통으로 나타나는 내부경제성의 변화를 이해한 후 경쟁요인이 변하는 원리를 고찰하는 것이다. 환경이나 경쟁요인, 성공요인 등이 변하는 이유는 소비자의 니즈로 대표되는 외부요소 이외에도 기업 내부의 공급의 경제성과 관련된 조건이 바뀌기 때문이다.
 

가치사슬 자체를 적극적으로 재구축하여 경쟁우위를 구축할 수도 있다. 가치사슬의 재구축이란 가치사슬이 파괴되거나 다시 만들어짐으로써 당연하게 여겨왔던 사업의 정의나 룰이 근본적으로 바뀌는 것을 말한다. 또한 정보화의 발전도 이러한 움직임을 가속화하고 있고 현재 PC, 은행, 트럭업계, 주택지도 등과 같은 분야에서도 가치사슬의 재구축이 진행되어 새로운 비즈니스 기회를 제공하고 있다. 또한 앞으로는 신문, 사진, 인쇄, 복사기, 항공서비스, PC 등과 같은 업계에서도 이러한 움직임이 나타날 것으로 예상된다. 이러한 시대에는 가치사슬의 재구축이 미치는 위협과 기회를 구체적이면서도 대담하게 예측해야 한다. BCG는 그러한 위협과 기회를 찾아내는 체크리스트로서 다음과 같은 다섯 가지를 열거하고 있다.
 

- 전체 가치사슬 중에서 비용대비 가치가 낮은 곳은 어느 부분인가?

- 자사의 사업은 고객에 대한 가치사슬의 일부인가, 전부인가?

- 자사의 사업에서 네트워크화에 영향을 받는 곳은 어느 부분인가?

- 현재의 전략적 자산 중에서 부담이 되는 것은 무엇인가?

- 어떠한 새로운 활동이나 능력이 필요한가?

 

글로벌시대의 전략

 

1. 글로벌화와 사업전략

우위를 구축하고 유지하기 위해서는 개별적이면서 구체적으로 시대의 트렌드가 특정 업계 혹은 경쟁 상황에 미치는 변화를 분석한 후에 전략을 선택해서 실행에 옮겨야 한다. 그리고 사업전략 측면에서 글로벌화를 고려할 때는 사업 우위성 확립 방책과 글로벌화 의의를 확인한 후에 필요한 자원과 조직 체제를 갖추어야 한다. 한편 특허나 저작권 등에 의해 확고한 우위성이 있는 경우에는 지역별로 다른 부가가치 활동으로 우위성을 구축할 필요성이 상대적으로 작아지고 글로벌화는 비교적 용이해진다.

 

2. M&A와 제휴

M&A(Merger and Acquisition)란 기업이 다른 기업을 통째로 사들이거나 기업이 법적으로 하나의 기업으로 통합되는 것이고, 제휴란 복수의 기업이 서로의 이점을 얻으려고 협력체제를 구축하는 것을 말한다. M&A와 전략적 제휴의 궁극적인 목적은 전략이 성공할 수 있는 조건을 만드는 것, 즉 해당 사업에서 우위를 확립하거나 특정 부가가치 분야에서 독보적인 강점을 확립하는 것이다. 이는 전략상의 선택 안을 늘려가는 수단이 된다.

 

3. 철수 전략과 신규 사업전략

사실 기업이 진정으로 위기에 처하고 나서 대책을 세우기에는 이미 필요한 자원이 부족하고, 체력적으로도 리스크를 부담할 수 없기 때문에 전략 선택의 폭은 매우 좁아지고 위험성은 더더욱 높아진다. 사업부문별 정보공개 부족, 실적을 숨기는 회계 관습, 상호지분 보유로 인한 기업지배구조의 부재 등 과 같은 구조가 사라지지 않는 한 경영자의 자각에 근거한 시책에 기대할 수밖에 없다. 여기에 필요한 구체적인 시책이 얼마나 제대로 시행될지는 결국 경영자의 마음에 달려 있다.
 

신규사업에는 크게 다음과 같은 세 가지 유형이 있다.
 

① 하드웨어적인 강점을 살려 사업을 전개한다 - 기술적인 혁신을 통해 신제품을 만들어내는 패턴. 근간이 되는 기본 기술의 주위에 자사 고유의 응용기술을 곁들이고 나아가서는 생산기술로 방어한다면 우위성은 더욱 확실해진다. 기술적인 독자성이 없더라도 생산기술력을 활용해서 다른 회사가 개발한 기술을 기초로 코스트 퍼포먼스(가격 대비 성능)가 가장 높은 제품을 만드는 유형도 있다.
 

② 소프트웨어적인 강점을 살려 사업을 전개한다 - 마케팅 기법이나 비즈니스 시스템의 변혁 등에 의해 새로운 비즈니스 모델을 만드는 유형. 하드웨어적인 요소를 강점으로 삼는 경우와 달리 비즈니스에 대한 감성이나 소양, 다른 사람을 움직이는 리더십이 필요하다.
 

③ 틈새시장을 개척한다 - 지금까지 어느 누구도 관심을 갖지 않았던 새로운 시장을 개척하여 그곳에서 경쟁사보다 빨리 우위(노하우, 우량고객, 조달처와의 관계 등)를 구축하는 유형. 경쟁이 극단으로 치닫는 경우는 드물지만 한편으로는 시장의 틈새성 때문에 기업의 운명을 짊어지는 대규모 사업으로 커지기는 힘들다.

 

제3부 전략적 경영

 

전략기획과 실행 프로세스

 

1. 제너럴 매니저의 역할

하버드 대학의 피어슨 교수는 ‘제너럴 매니저의 6가지 기본 역할’을 다음과 같이 열거하고 있다. 전략수립, 자원의 동원과 배분, 인재개발, 조직 만들기(역할 설계 및 분담과 함께 필요한 인재를 직접 조달하는 능력), 조직문화의 형성, 운영업무 감독이 그것이다. 그리고 조직은 여러 요소가 서로 얽혀 있는 생명체와 같은 것이므로 제너럴 매니저에게는 전체를 바라보는 시각과 뛰어난 균형감각이 필요하다. 급변하는 환경 속에서는 비교적 단기간의 경험으로 조직의 매니지먼트 니즈를 간파하는 직감을 키워 효과적인 시책을 실행하는 능력도 배양해야 한다.

 

2. 매니지먼트 사이클에 의한 경영

그렇다면 조직 내에서 제너럴 매니저의 임무는 어떻게 이루어지는가? 시간 축으로 매니지먼트를 설명하는 프레임워크로, 일본에서 가장 유명한 것은 매지니먼트 사이클이라는 개념인데, 이것은 일정한 사이클 내에서 관리가 이루어지는 것을 나타낸다. 실행하는 중에 궤도를 수정해야 하고, 한 사이클이 종료되고 나면 지금까지 해온 일에 대해 반성하고 그다음 계획에 반영해야 한다. 목표를 설정하고 그것을 토대로 구체적인 계획을 세워, 조직의 구조와 역할을 정해서 인원을 배치한다. 그러고 나서 조직 구성원에게 동기를 부여하고, 구체적인 행동을 지휘 혹은 명령하여, 각 부문의 모순이나 충돌을 조정한다. 그리고 도중에 성과를 측정하고 평가해서 필요에 따라 수정하는 통제활동을 한다. 한 기간이 끝나면 지금까지 해온 과정과 결과를 뒤돌아보며 반성하고 그것을 토대로 계획을 새로 수정한다. 다음에도 같은 매니지먼트 사이클에 따라 일을 추진해 간다.

 

3. 전략적 플래닝의 역할

전략적 플래닝이란 ‘전략에서 계획으로, 계획에서 예산으로’라는 전략 수준을 포함한 관리와 계획의 체계이다. 일반적으로 본사가 전략의 내용에 어느 정도 개입할 수 있을지는 기업 규모와 다각화의 정도에 따라 다르다. 규모가 크고 다각화된 기업일수록 본사가 사업을 완전히 파악하기 힘들고 전문적인 지식이 약하기 때문이다. 전략적 플래닝의 프로세스에서는 사장(혹은 본사 최고경영진)이 높은 지위에 있기 때문에 모든 사업전략을 결정할 수 있는 것은 아니다. 또한 도덕적 관점에서도 필요 이상으로 전략에 개입하는 것은 바람직하지 않다. 사업전략의 책정은 권한을 위임받은 사업부가 할 역할이라는 전제에서 벗어나면 조직운영의 원리원칙이 깨지기 때문이다.
 

일반 기업에서 신규사업에 참여하는 제너럴 매니저는 조직 내에서 자기 부서의 존재의의를 주장하며 자원을 확보해야 한다. 이것을 위해서는 경영의 모든 요소를 염두에 두고 모든 불확실성을 예측한 후에 꼼꼼하게 기본 계획을 세워야 한다. 기본 계획이 부족하면 실행 과정에 일관성이 없고 적절히 궤도를 수정하기도 어렵다.

 

전략과 조직의 변혁

 

1. 전략과 조직의 상호 관계

다각화 및 글로벌화의 정도에 따라 상대적으로 좀 더 적합한 조직형태가 선택되는데, 다각화의 정도가 낮은 기업에서는 초기의 글로벌화에 대해 국내의 직능부문별 조직에 국제부문을 추가해서 대처한다. 해외부문이 커지면 각 지역이 조직적으로 큰 단위가 되는 지역별 사업부제로 옮겨간다. 한편 다각화의 정도가 높은 기업에서는 모든 해외사업을 하나로 묶는 조직으로 국제부문을 만들고, 나아가서는 세계적인 사업부제 조직이 된다. 이것은 우선 사업으로 조직을 나누고, 그다음에 직능 혹은 지역별로 나눈 것이다. 사업과 지역을 좀 더 균형 있게 나누고자 하는 기업은 유럽의 거대 전기회사인 ABB와 같은 매트릭스 조직을 만들 수도 있다. 매트릭스 조직이란 지역과 사업이라는 두 가지 분화 니즈를 같은 수준으로 취급해서 한 사람이 지역 담당과 사업 담당의 두 매니저에게 지시받는(두 매니저에게 보고한) 형태다.
 

복잡한 국제화 시대의 니즈에 부응하기 위해 버틀렛과 고셜은 트랜스내셔널(transnational)적인 해결책을 제시했다. 이는 지역별로 분화해야 하는 기업이 취하는 멀티내셔널 기업(지역별 사업부제, 다국적기업)과 지역 간 통합의 필요성이 큰 기업이 취하는 인터내셔널 기업(본국을 중심으로 국제적으로 사업을 전개한다), 글로벌 기업(전 세계를 하나의 시장으로 다룬다)을 초월해 모순을 좀 더 고도의 차원에서 통합하는 트랜스내셔널 기업(분화와 통합의 모순을 사물을 바라보는 견해나 기업으로서의 능력, 조직 프로세스 등으로 보완하는 좀 더 고도로 발달한 기업형태)을 추천하는 것이다.
 

트랜스내셔널 기업에서는 각 사업단위가 서로 협력해서 전략결정이나 복잡한 통제와 조정이 이루어져 자원이 이전 혹은 전용된다. 하지만 이러한 개념에 해당하는 이상적인 기업은 아직 존재하지 않고 여러 회사에서 다양한 실험이 이루어지고 있다. 그렇지만 정보기술의 발달은 노하우의 축적과 정보 전달속도를 비약적으로 향상시키기 때문에 이러한 형태의 기업이 나타나는 환경을 조성할 것이다.

 

2. 조직을 분석하는 프레임워크

‘7가지 S'는 맥킨지가 제창한 것으로 조직을 포함해서 기업을 전체적으로 진단할 때 유용한 프레임워크로, 기업이 변혁을 추진하려 할 때 고려해야 할 중요한 변수를 나타내고 있다. 이 프레임워크는 조직을 움직이기 위해서는 전략(Strategy), 조직(Structure), 사내 시스템(System) 등 경영자가 의도적으로 바꿀 수 있는 요소뿐만 아니라 기업의 가치관(Shared Values), 경영 스타일(Style), 인재(Staff), 스킬(Skill) 등 쉽게 바꿀 수 없는 요소를 고려하는 일도 중요하다는 사실을 보여주고 있다.

3. 기업변혁의 조건

글로벌화, 기술 변화, 시장 니즈의 변화, 경쟁 주기 단축 등이 진행되는 시대에는 변혁을 얼마나 잘 관리하느냐가 중요하다. 하버드비즈니스스쿨의 ‘변화의 경영(Management of Change)'이라는 과목에서는 조직을 분석적으로 분해하는 것이 아니라 변혁을 성공시키기 위한 세 가지 포인트, 즉 말의 힘(설득의 기술), 사람들의 아이덴티티(동기부여의 기술), 행동(실행의 기술)의 관점에서 조직을 전체적으로 바라보고, 조직을 변혁해야 한다고 가르치고 있다.

 

 

 

---

 

전략기획 - YES24