섬기며 이끈다··· 서번트 리더십(servant leadership)의 부상

노스 캐롤라이나 주 캐리 타운(Town of Cary, N.C.) CIO인 니콜 레이먼도 코글린에게 배려와 공감, 존중과 격려는 주요한 가치였다. 그러나 팬데믹으로 인해 공감과 자율성을 새로운 수준으로 격상시켜야 했다.

 

코글린은 “팀즈 및 줌 회의로 인해 각 직원들의 삶을 한층 가까이에서 접할 수 있게 됐다”면서 “누군가가 자신의 삶에 대해 이야기하는 것과 이를 직접 보는 것은 매우 다르다. 이들이 팬데믹 동안 겪고 있는 난관과 스트레스 요인들을 두 눈으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 그는 자신이 직원에 대해 마음을 쓰고 있고, 이들을 지지할 새로운 방법을 찾을 의지가 있음을 직원에게 진심으로 알려야 함을 알았다.

 

이제 코글린은 자신에 대해 ‘서번트 리더(servant leader)’라고 생각한다. 이는 직원의 성장, 안녕, 자율성을 우선시하는 리더십 유형이다. 이는 조직 내의 모든 사람이 참된 자아로서 성장할 수 있는 포용적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.

 

전통적인 리더십은 회사 또는 조직의 성공에 초점을 두지만 서번트 리더십은 직원을 우선시하며 직원의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시킨다. 올바르게 이행될 경우 서번트 리더십은 직장 내에서 신뢰, 책임, 성장, 포용을 증진하는 데 유익하다.

 

서번트 리더십이 또 직원의 정서적 건강을 향상시킴으로써 직장 내에서 직원이 자신을 한층 자유롭게 표현할 수 있게 만들 수 있다. 각 직원은 동료 직원에게 이와 같은 태도를 공유함으로써 성장을 촉진하는 우호적 환경을 조성하게 된다.

 

서번트 리더십의 개념은 1970년대 등장했다. 하지만 팬데믹이 촉발한 정신적 충격이 대퇴직(Great Resignation)으로 드러나고 직원들이 잇달아 직장을 떠나면서 주목받고 있다. 인재를 유인하고 유지해야 한다는 압박이 어느 때보다 심해진 가운데, 기업들은 명령-통제 스타일의 리더십으로부터 멀어지고 ‘목적 지향적 관리(purpose-driven management)’를 선호한다고 콘 페리(Korn Ferry)의 사장이자 수석 클라이언트 파트너인 데이비드 닷리치는 말했다.

 

여러 기술 리더가 ‘진정성 있는 리더십(authentic leadership)’이 우세하던 2000년대 초반부터 몇 가지 서번트 리더십 원리를 실천해왔다. 진정성 있는 리더십은 투명성과 윤리적인 리더 행동에 집중했고, 결정을 내리는 데 필요한 정보의 공개적 공유, 그리고 부하 직원의 의견의 수용을 장려했다. 서번트 리더십은 여기에 공감과 직원 자율성을 가미한다. 서번트 리더는 신뢰를 구축하는 법을 알고 있고, 직원이 성장하는 데 필요한 툴과 지원을 제공하는데 집중한다. 또 장애를 제거하고, 더 많이 듣고 더 적게 말하고, 직원이 스스로 성공의 경로를 생성하게 만든다.

 

그러나 서번트 리더십이 늘 유효하지는 않다. 직원이 팀의 핵심 임무에 헌신하지 않는다면 역효과가 생길 수 있다. 기술 리더들이 서번트 리더십을 실천하는 방법과 서번트 리더십이 조직에 어떤 가치를 생성하는지를 살펴본다.

 

 

Image Credit : Getty Images Bank

 

봉사라는 소명

에릭 사바디는 렌트-어-센터(Rent-a-Center)의 IT 리더 직무에 일체감을 느끼고 있다. 회사의 핵심 가치 중 하나가 ‘서번트의 마음가짐으로 행동한다’는 것이었고, 이는 그의 개인적 가치관과 긴밀히 정렬됐다. 사바디는 “이 가치는 내가 다니는 교회의 가치와 일치한다. 나는 선천적인 타입 A형 성격이 아니다. 종교와 회사에 강조하는 서번트 리더십은 나에게 매우 잘 맞는다고 느낀다”라고 말했다.

 

그는 팀원에 대한 연민과 존중의 마음을 중시한다. 사바디는 “사람들은 존중받는 느낌, 가치를 인정받는다는 느낌, 소속감을 원한다. 직장에서 이런 욕구가 충족된다면 회사에게, 동료 직원에게, 그리고 나에게 여러 혜택이 돌아온다. 나에게 보고하는 사람들은 자신의 책임 분야에서 나보다 훨씬 더 영리하고 유능하다. 그냥 장애물을 제거하고, 이들을 성공할 수 있는 지점에 배치하고, 필요할 때 이들을 옹호할 수 있다면 우리가 바라는 것보다 훨씬 더 많은 생산성이 발현될 것이다”라고 말했다.

 

사기 구축

데이비드 레이스는 1994년 해병대에서 서번트 리더십 여정을 시작했다. 그는 그곳에서 “리더는 제일 마지막에 먹는다. 리더는 팀원이 능률적이기에 충분할 만큼 영양을 섭취하는 지를 먼저 확인해야 한다”라고 배웠음을 회상했다. 여러 해가 지나 조직 역학에 관한 학사 학위를 취득하면서 그는 서번트 리더십이 봉사 받기 위해 지휘하는 것이 아니라 봉사하기 위해 지휘하는 것임을 배웠다. 그는 “내가 해병대에서 8년간 복무하면서 경험한 것이기도 했다”라고 말했다.

 

마이애미 헬스케어 시스템 대학교(University of Miami Healthcare System)의 CIO로서 레이스는 사기(esprit de corps)를 형성하고, 방향에 대해 동의를 얻고, IT가 제공하는 서비스가 관계자들에게 최대로 효과적임을 보장하기 위한 방법으로서 서번트 리더십을 바라본다. 그는 “서번트 리더십은 더 많이 듣고 더 적게 말하는 것이다”라고 말했다. 교육이든, 툴이든, 장애를 제거하는 것이든, 직원이 무엇을 필요로 하는 지 파악해야 한다. 레이스는 매월 300명의 IT 직원과 오전 8시 커피 회의를 개최한다 (4월의 회의에는 100명이 가상으로 참여했다).

 

회의 주제는 제한이 없다. 회의는 팀원이 발언할 안전한 공간을 제공하고 신뢰를 구축한다. 아울러 레이스가 직원이 규명한 장애를 제거할 수 있을 때 이는 업무를 이행하는 데 따른 마찰을 줄인다. 그의 리더십 스타일은 직원과 구직자가 공감한다. 레이스는 지난 2년 동안 팀을 유지할 수 있었고, IT 직원을 223명에서 300명으로 늘릴 수 있었다.

 

친절을 약함으로 오해하지 말라

서번트 리더십은 공감과 자율성이 실행 및 성과를 희생한다는 생각 때문에 이따금 좋지 않은 평을 받았다. 그러나 몇몇 IT 리더와 컨설턴트는 동의하지 않는다. 닷리치는 마음과 같이 말했다. “서번트 리더십은 통제나 책임을 포기하는 것, 또는 사람들이 원하는 것을 뭐든지 하도록 내버려두는 것을 의미하지 않는다. 직원이 요청하면 뭐든지 해주는 것을 의미하지도 않는다. 이게 ‘서번트’에 대한 일반적인 오해이기는 하다. 그러나 실적, 목표, 성취, 열망을 활성화하는 것이 이의 본질이다. 이런 방식으로 IT 리더는 직원이 되고 싶어하는 사람, 이들이 달성하고 싶어하는 것에 기여한다.”

 

리사 데이비스는 20년 동안 정부, 기술회사에서 일했고, 현재는 블루 실드 캘리포니아(Blue Shield California)의 CIO로 재직하며 서번트 리더십을 실천해왔다. 데이비스는 “직접적이고 솔직하게 사람들에게 책임을 지운다”면서 “물론 이는 메시지의 전달과 관련된다. 사람들이 기대를 이해했는지 반드시 확인하고 결과에 책임을 지게 한다. 사람들과 어떻게 교류하는가가 성과를 달성하는 관건이다”라고 말했다.

 

그는 이용 가능하고 접근 가능한 것이 핵심이라고 덧붙였다. 그러면서 “나와 주간 1대1 회의를 위해 기다릴 필요가 없다. 마음 속에 무언가 생각이 있거나, 도움이 필요하다면, 그냥 나에게 문자 메시지를 보내면 된다”라고 말했다. 데이비스는 특히 팀 리더들이 다음 역할을 위해 준비시킬 책임을 진다. 그리고 이들 리더가 직속 부하에게 똑같이 할 것으로 기대한다. 그는 “투명성, 신뢰, 협업, 상호 지원 측면에서 상부에서 일어난 일이 조직 전체로 파급된다”라고 말했다.

 

방향을 설정하고 방임하라

탐 쿠진스키는 IT 운영 분야에서 일한 32년의 대부분의 기간 동안 서번트 리더십 원리들을 실천해왔다. 그러나 이에 어떤 명칭을 부여한 적이 없다. 전체 경력 기간 동안 그냥 무엇이 효과적이고 그렇지 않은지를 터득했고 기회가 있을 때마다 접근법을 수정했다.

 

워싱턴 D.C. 상하수청(District of Columbia Water and Sewer Authority)의 IT 부사장인 쿠진스키는 “매우 총명한 사람들을 채용하고 이들이 일하게 내버려둔다”고 말했다. 그는 이어 “방향을 전달하고 이 방향을 향하게 만든 뒤 이들이 최대한 성공적일 수 있도록 방임한다. 보고는 받아야 하지만 개입은 하지 않는다. 어떤 것에도 놀라고 싶지 않기 때문이다. 지원이 필요할 때 언제나 가까이 있고자 한다”라고 말했다.

 

직원 유지 수단으로서의 서번트 리더십

쿠진스키의 리더십 스타일은 직원에게 자율권을 줄 뿐 아니라 회사에 머물게 할 동기도 부여한다. 그는 “다른 조직이 줄 수 있는 만큼 급여를 줄 형편이 못 된다. 따라서 급여를 제외하고 직장을 매력적으로 만들고 사람들을 참여시키는 환경 또는 문화를 조성해야 한다”라고 말했다. 그러면서 그는 상수도를 공급하는 조직의 임무와 목표에도 집중한다고 덧붙였다.

 

쿠진스키는 “요금 납부자의 돈을 현명하게 사용할 의무가 있음을 강조한다. 시간과 예산에 주의하지 않는다면 그들을 실망시키는 것이다”라고 말했다.

 

코글린도 비슷한 인재난에 처해 있다. 구글과 애플이 캐리 타운의 바로 북쪽에 있는 노스 캐롤라이나 리서치 트라이앵글 파크(Research Triangle Park)에 본부를 개설할 예정이어서 인재 경쟁이 치열하다. 코글린은 “급여로는 민간 회사와 경쟁할 수 없다. 따라서 서번트 리더십이 중요하다”라고 말했다. 예를 들어 IT 직원에게 조직의 여러 부분에서 새로운 스킬을 시험할 기회를 주는 것 등이다.

 

실례를 들자면 최근 한 지원 데스크 직원이 장비를 소독할 수 있는 적외선 박스를 개발 중이라고 말했다. 코글린은 그의 혁신 기술을 인정했고 사물 인터넷 팀으로 전직하도록 권고했다. 그는 그곳에서 일을 잘하고 있다. 물론 지원 데스크 직원을 충원해야 했다. 그는 “그러나 적합한 곳에 배치되면 실적이 훨씬 더 높다. 이들은 계속 배우고, 따라서 직장에 오는 것이 즐겁다”라고 말했다.

 

현실 속의 공감

공감하기란 말처럼 쉽지 않다. 서번트 리더는 생산 압박이 심할 때 공감과 생산성 요구가 때때로 충돌한다는 점을 인정한다. 그러나 긴장을 늦추는 몇몇 방법이 있다. 레이스는 “압박이 심한 시기에 리더는 때때로 재촉을 하고 싶어한다. 그러나 이는 잘못된 행동이다”면서 “잠시 쉬었다가 조직을 정비하고 일을 재개하는 것이 더 나을 때도 있다”라고 말했다.

 

그는 리더가 피드백으로도 공감을 표시할 수 있다고 말했다. 레이스는 “불만도 많을 것이고 변명도 많을 것이다. 공감은 직원들의 문제 제기가 일을 더 잘하기 위한 열망이 발현임을 이해하는 것이다. 이 좌절감을 공감하고 진심으로 경청한다. 리더는 스스로 겪지 않아도 되는 프로세스가 많다. 이를 직접 겪어야 하는 사람만큼 강렬함이 느껴지지 않는다”라고 말했다.

 

닷리치는 기업이 각자의 시스템에 유효하고, 사람들이 납득하고, 오해의 소지가 없는 방식으로 서번트 리더십을 정의하는 것이 중요하다고 말했다. 그는 “서번트 리더십은 단순히 유행어가 아니다. 우리가 환경을 조성하는 방법에 대한 철학이다”라고 말했다.

 

 

섬기며 이끈다··· 서번트 리더십의 부상