스스로의 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’

거의 모든 리더가 팀 성과를 높이기 위해 노력한다. 그러나 한 걸음 물러서서 팀을 잘 관리하고 있는지를 짚어보는 경우는 얼마나 될까? 관리자는 비전을 설파하느라 너무 바빠서 스스로의 기초를 좀 더 단단히 해야 한다는 조짐을 놓치기 쉽다.

 

베테랑 임원들의 조언에 따르면 기술 리더가 자신의 접근방식에 대해 재고해야 할 때임을 알리는 경고 조짐이 있다. 스스로의 리더십에 반성해야 할 때임을 알려주는 몇 가지 조짐에 관해 알아본다.

 

 

 

사람들이 떠나고 있다

리볼런트 그룹(Revolent Group)의 사장 나빌라 살렘은 나약한 리더십의 확실한 조짐은 높은 직원 이직률이라고 말했다. 그녀는 상부에서 공감하지 못하는 경우가 많을 때 이러한 현상이 나타난다며 다음과 같이 설명했다.

 

“궁극적으로 직원들이 관심을 받고 있다고 느끼지 못하면 회사와 회사의 목표에 관심을 가질 이유가 있을까? 궁극적으로 직원들의 이익이 우선시 된다는 느낌을 직원들이 받지 못한다면 높은 성과를 기대할 수 없다. 사람들이 최선을 다할 영감, 지원, 동기를 부여받는다는 느낌을 받지 못하면 떠나게 된다.”

 

특히 떠나는 사람들이 업계에서 인종, 성별 등의 측면에서 소외된 그룹에 속해 있을 때 우려스럽다고 살렘이 말했다.

 

“15년 이상의 리더십 경험을 가진 사람이자 여성으로써 나는 소수 그룹이 기술 업계에서 분투하는 것을 자주 목격했다. 긍정적인 변화가 보이고 있지만 느리고 점진적인 경우가 많다”라고 그녀는 말했다.

 

스스로를 (너무 자주) 다독인다

또다른 우려스러운 조짐은 IT 관리자가 스스로 얼마나 강력한 리더인지 계속해서 이야기할 때라고 F2 벤처 캐피탈(F2 Venture Capital)의 운영 파트너 겸 스타트업 심리학자 노아 매츠가 말했다. 매츠는 “진정 강한 리더는 일반적으로 자신의 리더십을 반성하고 때로는 자신의 스킬을 사후 비판하며 자신의 능력에 대한 피드백을 능동적으로 추구한다. 직원들에게 직업상 만족도를 묻고 업무에 대한 책임감을 갖도록 하며 창의성을 위한 여력을 확보하는 것이 좋은 리더의 특징이다”라고 말했다.

 

프로젝트가 비대하다

기술팀의 동기를 유지해야 한다. 그러나 이와 관련된 문제점 중 하나는 고객이 필요로 하는 것이 아닐 수 있는 기능에 자꾸 추가되는 것이다. 첨단 기술을 개발하려는 팀의 요구 때문이다. 매츠는 “기술팀이 ‘세상을 바꾸고 있다’고 느끼면서 제품과 고객의 요구를 해결하도록 하는 것 사이의 균형을 잡는 것은 모든 기술 리더가 직면하는 문제다. 리더십이 취약하면 특히 균형을 잡기 어렵다”라고 말했다.

 

결과가 복합적이다

마이크로소프트의 수석 인프라 전문가 수잔 테드릭은 나약한 리더의 경우 프로젝트의 범위와 시한에 대해 비현실적인 기대치를 갖는 경우가 많다고 말했다. 이런 상사는 리소스의 가용성 또는 팀의 스킬 및 기존의 업무를 고려하지 않는다.

 

“현실적으로 달성 가능한 것이 무엇인지에 대해 팀의 의견을 구하지 않으면 팀원들이 너무나 많은 요구사항을 동시에 충족하기 위해 노력하다가 지칠 수 있다”라고 말하면서 테드릭은 이로 인해 “재능 있는 사람들이 조직을 떠나게 되고 프로젝트가 완료된 시점에 형편없는 결과가 복합적으로 나타난다”라고 덧붙였다.

 

테드릭은 관리자가 여러 기술 도입 프로젝트를 빡빡한 기한에 맞춰 동시에 완료하도록 요구하고 팀의 역량은 거의 고려하지 않았던 이전의 조직을 회상했다. 그녀는 “변화가 조직에는 도움이 되었겠지만 설정된 기한이 너무 야심 차서 말도 안 되는 수준이었다. 나는 나의 팀과 내가 해당 범위로 기술을 구현하기 위해 필요한 스킬이 없고 조직은 추가적인 교육 또는 외부 리소스에 대한 자금 지출을 지지하지 않았으며 기한을 조정할 수 없는 진행 중인 다른 프로젝트와 업무가 있다는 사실을 알고 있었기 때문에 해당 기한에 반대했다”라고 말했다.

 

테드릭은 기술 리더는 리소스가 제한적이고 과하면 복합적이거나 부정적인 결과로 이어질 수 있다는 사실을 이해해야 한다고 말했다. 그녀는 “진정한 우선순위인 프로젝트와 업무에 집중하고 팀의 말에 귀를 기울이며 외부 리소스에 투자하여 프로젝트의 성공을 지원할 의지가 있어야 한다”라고 조언했다.

 

인력 채용 지표가 뒤쳐지고 있다

직원의 성장을 지원할 수 없는 것이 나약한 리더십의 확실한 조짐이라고 왕이 말했다. “고용, 승진, 유지 등의 지표를 살펴보라. 대퇴직의 시기에 사람들은 퇴사를 통해 반대의사를 드러낸다”라고 그는 말했다. 그에 따르면 많은 사람들이 멘토를 찾느라 분투하고 있으며, 이런 직원들은 자신의 직업 생활 발전을 더욱 잘 지원하는 다른 회사를 찾아 떠날 가능성이 높다. 특히 중간 및 책임자 역할 수준 역할에서 그렇다고 그는 말했다.

 

“많은 직원들이 스킬 기반 교육, 멘토링, 교육 콘텐츠의 부재 때문에 임원 위치로 승진하는 데 어려움을 겪고 있다. 이에 대응하기 위해 기업들은 조직 내의 성장을 뒷받침하기 위해 멘토링 프로그램을 통해 차세대 고위 임원을 승진시키고 성장시키는 데 투자해야 한다. 중간 관리 수준을 넘어 직업 생활을 발전시킬 기회가 없는 상황에서는 공백이 지속적으로 존재하게 된다”라고 말했다.

 

균형이 무너졌다

시내틱(Synatic)의 비즈니스 개발 부사장 제이미 피어스는 리더십이 공감, 과단성, 팀 결속력 등 3가지 영역으로 광범위하게 분류될 수 있다고 조언했다. 이것들이 모두 동등하게 효과적이라고 그가 말했다. 그리고 나약한 리더는 다른 것들을 무시하면서 한 영역에 과도하게 치우칠 수 있다.

 

그는 “이런 3가지 영역 중 하나를 지나치게 중시하거나 경시하게 되면 관리자에 대한 부정적인 성향이 형성된다. 예를 들어, 관리자가 과도하게 과단성이 있는 경우 팀원들이 뒤쳐지는 경향이 있다. 관리자가 과단성이 없으면 필수적인 업무를 처리할 수 없다”라고 말했다.

 

피어스는 자신도 과단성을 지나치게 중시하는 경향이 있다고 인정했으며, 동료들의 의견을 받아들이는 것과 균형을 맞추지 않으면 동료들이 뒤쳐졌다는 느낌을 받을 수 있다고 말했다. 그는 “다른 사람의 관점을 이해할 수 있도록 공감하는 능력을 키워야 했다. 사람들의 나의 결정에 따르도록 강제하는 대신에 팀원들을 지도하는 방법을 배워야 했으며, 이는 그들의 창의성과 혁신을 떨어뜨리며 자율성을 느끼지 못하게 된다. 일정 수준의 자율성이 없다면 지원이 즉시 감소된다”라고 말했다.

 

팀의 성과가 떨어지고 있다

팀이 계속해서 불만족스러우며 화가 난다면 문제는 아마도 동료가 아니라 자신일 수 있다고 JTS(Jump Technology Services)의 사장 겸 CEO 데니스 브링크 메이어가 말했다. 그는 “결국 관리자가 팀에 동기를 부여하거나 비전을 분명히 표현하거나 효과적인 피드백을 제공하거나 필요 시 방향을 바꾸는 용기를 갖는 능력이 중요하다. 관리자는 성과가 떨어지는 팀에 대한 실질적인 증거를 수집해야 한다. 관리자의 부실한 의사소통 또는 의사소통이 문제인 경우가 많다. 특히 관리자들은 제공하지 않은 정보를 제공했다고 생각하는 경우가 있다”라고 말했다.

 

관리자의 부하가 높아져 팀에 코칭과 피드백을 제공할 시간이 줄어들기 때문에 문제가 계속 악화된다고 그는 말했다. 이로 인해 관리자가 과로하고 팀이 환멸을 느끼는 악순환이 발생한다. 그녀는 “때로는 관리자가 자신의 리더십 부족을 발견했다는 사실을 인정해야 할 수 있다. 리더가 변화를 추진하고 끝까지 포기하지 않는다면 팀이 다시 존중하게 되고 태도와 성과가 개선될 것이다”라고 말했다.

 

지나친 약속을 하고 있다

일부 기술 리더는 약속을 지키지 않고 있다. 브링크메이어는 소프트웨어 엔지니어들에게 요건이 불명확하고 기한이 불가능한 프로젝트를 지시했던 이전 회사의 리더를 회상했다. 이런 문제들에도 불구하고 그 상사는 끈질겼다. 그녀는 “기초 기술의 베타 테스트도 끝나지 않은 상태였고 기술에 대한 문서도 부족했다. 결국, 해당 기술은 기대치에 부합할 수 없었지만 팀은 목표를 달성하기 위해 무슨 일이든 해야 한다는 말을 들었다. 나는 12시간 근무를 끝낸 후 반드시 2명의 팀원이 있는 사무실을 거쳐간다. 내가 인사를 할 때 그들은 사무실 창가에 서서 주차장을 바라보고 있었다. 2개월 후 그들은 다른 기업으로 이직했다”라고 말했다.

 

권위에 자주 의존한다

룸(Loom)의 CTO 겸 공동 설립자 비네이 하이어매스는 나약한 리더는 직위가 가진 권위에 의존하는 경향이 있다고 말했다. 관리자는 명령을 내리고 고용하며 해고할 직위적 힘을 가진다. 하지만 그는 효과적인 리더는 경청하고 귀를 기울이며 다른 사람들이 공유하고 실행에 옮길 권한이 있다고 느끼는 비전을 제시하여 개인적인 권위를 형성해야 한다고 주장했다.

 

그는 “리더가 존중을 받지 못하거나 신념이 강하지 못하거나 팀이 전략 구성에 참여할 여력이 없는 경우 팀에 대한 개인적인 권위가 낮아지고 모든 것이 어려워진다. 개인적인 권위가 낮으면 사람들의 동기가 감소하고 팀을 떠나며 다른 팀이 더 이상 업무에 관심을 갖지 않기 때문에 기한을 놓치게 된다”라고 말했다.

 

리더의 성공은 조직 내의 변화를 추진하기 위해 직위적 권위에 얼마나 자주 의지하는지를 기준으로 측정해야 한다고 그가 말했다. “그 답이 ‘자주는 아니다’라면 강력한 리더일 가능성이 높다. 그 답이 ‘자주’라면 생각만큼 강력한 리더가 아닐 수 있다. 내 경험상 마감기한을 놓치는 것과 팀의 참여도 부족은 상호 연관되어 있다”라고 그는 말했다.

 

 

 

스스로의 IT 리더십 역량을 반성할 시점 ‘10가지 조짐’