기획자 여러분, 중요한 것은 열린 마음을 유지하는 것입니다

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제품 팀은 설계 검토, 사인오프, 사용자 조사, 엔지니어링 실현 가능성 등의 활동을 통해 새로운 경험을 시작할 때의 위험을 관리합니다. 기업은 협업하여 결정을 내리는 강화된 팀을 구축하는 것에 착안하고 있는 것을 알 수 있기 때문에, 의견의 일치를 기본으로 설계하는 것이, 모든 사람에게 있어서 가장 편리한 선택인 경우가 많기 때문입니다.

 

왜 '개인적으로 편하다'는 것인지 일반적으로 콜라보레이션 프로세스에서는 아젠다를 위해서 또는 더 큰 목표를 위해서든 어느 누구도 싸움에서 승리할 수 없습니다. 하지만, 모두가 제품이 출시하기에 충분하다는 것에 동의하는 것으로 충분할 수 있습니다. 디자인 인계에 대한 청신호는 디자인 매니저와 제품 팀뿐만 아니라 제품을 취급하지 않을 수 있는 다른 공동 작업자도 포함됩니다. 디자인 인계는 기업마다 비슷해 보이는 경우가 많습니다. 디자이너는 청중에게 사용자 흐름과 사양에 대한 프레젠테이션을 한 후 불붙는 질문에 대처할 수 있는 시간을 제공합니다.

 

디자인 인계 전에 프로세스는 비슷해 보입니다(어떤 이름으로 부르든). 설계자와 제품 매니저가 만나 요건에 대해 논의하고 설계자가 조사 및 설계를 산출한 후 승인을 받기 전에 이를 개선하거나 위험을 줄일 수 있는 방법을 찾습니다. 이 전체 프로세스에는 제품 및 교차 기능 파트너와의 긴밀한 협업이 수반됩니다. 즉, 많은 미팅 또는 긴 슬랙 스레드가 필요할 수 있습니다. 디자이너는 모든 사람이 만족스러운 결과를 얻을 때까지 다양한 사람들의 피드백을 받아들여야 합니다.

 

 

디자인 출력에 영향을 미칠 수 있는 요소 리스트

 

 

 

콜라보레이션이 과대평가되다

콜라보레이션이라는 단어를 들으면 어떤 생각이 드나요? 회의실에서 사람들이 포스트잇을 써서 지저분한 화이트보드 스케치 위에 붙이는 건가요? 설계자가 중요한 관계자의 의견을 수렴하는 미팅입니까? 아니면 Loom에 디자인 현장실사 녹음을 전송하여 Slack에 전송하는 것입니까?

 

기업들이 협업의 힘을 과대평가하고 있지 않을까 생각해 볼 필요성을 느낄 때가 있습니다. 좋게 들리겠지만, 생산적이고 성숙한 협업을 하기 위해서는 기술과 운이 뒤섞여 있어야 합니다. 그렇지 않으면 의견, 자아, 의제 및 다양한 수준의 설득 기술을 가진 많은 사람들이 결과물을 받아들일 수 있는 수준의 합의를 모색하고 있을 수도 있습니다.

 

젊은 디자이너들은 콜라보레이션의 힘을 활용하는 것이 훨씬 더 어렵다는 것을 느낄 수 있습니다. 그것은 커리어 단계에서 수량과 제품의 출하, 그 후의 반복 작업의 확보에 관한 것들 때문에 많은 어려움을 안고 있을 것입니다. 따라서 UX 프로세스에 대한 명확한 집단 집회가 필요합니다. 결국 콜라보레이션처럼 보일지 모르지만, 단지 합의에 근거한 설계일 뿐입니다. 거기서 혁신의 가능성이 작아집니다.

 

그렇지 않으면 가장 큰(그리고 종종 가장 중요한) 목소리가 다른 모든 사람의 목소리에 잠기게 될 것입니다. 디자이너들은 리듬감 있는 춤의 발산과 융합 사이에서 관리해야 하지만, 우리는 언제 춤을 멈추고 앞으로 나아가야 할까 고민할 때가 있습니다. 디자이너가 생산적인 협업을 보다 효과적으로 촉진하기 위해 사용할 수 있는 직관 기반의 두 가지 기술이 있습니다.

 

 

설계 비전을 초기에 정의하다

요건 수집 단계 초기에 설계자는 기능/프로젝트/제품에 대한 팀의 리스크 욕구를 감지하는 동시에 팀이 자신의 욕구를 버리고 더 크고 폭넓게 생각할 수 있도록 지원할 수 있는 좋은 기회가 있습니다. 이러한 워크숍과 논의를 하기 전에 설계자는 제품의 설계 비전과 향후 기능을 정의해야 합니다. 지불 방법을 추가하는 새로운 방법이든, 완전히 새로운 방법이든 간에, 설계자는 이러한 가이드 원칙을 통해 나중에 발견 단계가 이 비전을 충족하도록 보장할 수 있을 것입니다.

 

설계 비전은 모든 것이 될 수 있습니다. 즉, 하나의 비전으로 본격적인 운영 설계 전략을 설명할 수 있을 것이며, 증류하면, 「제품의 디자인이 어떠한가」라고 하는 것뿐이겠지만, 그것들은 설계자와 유저의 요구에 근거하고 있을 것입니다. 예를 들어, 모든 특징과 경험에서 항상 윤리적인 디자인을 유지하는 것이 될 수 있습니다. 즉, 이해관계자는 비즈니스 요구를 충족시킬 때 비윤리적인 설계를 이데올로기로 삼는 것을 피할 수 있습니다.

 

또한 특정 기능에 대한 사소한 비전 문구가 될 수도 있습니다. 이 기능은 디자인 측면에서 무엇을 달성해야 할까요? 시각적으로 가장 효과적이어야 할까요? 아니면 100% 접근할 수 있도록 해야 할까요? 이는 보다 크고 중요한 제품 설계 비전을 뒷받침하는 보충 설명들입니다.

 

설계 비전이 조기에 정의되지 않으면 디자이너는 제품 관리자 및 엔지니어의 변덕에 좌우될 수 있습니다. 그렇지 않으면 아이디어를 판매하는 것이 어려워질 것입니다. 또한 이 비전은 이해관계자가 팀 내 설계의 벤치마크를 이해하는 데 도움이 됩니다. 따라서 실현 가능성/비즈니스 요구로 인한 지름길이나 열악한 경험을 사전에 방지할 수 있을 것입니다.

 

 

직감 활용

데이터 중심 설계는 오랫동안 존재해 왔습니다. 사용자 연구원과 데이터 분석가를 통해 설계자는 설계 결정을 뒷받침하거나 가설을 검증할 수 있는 데이터를 더 많이 찾을 수 있습니다. 기업이 보다 빠르고 쉽게 A/B 테스트를 수행하고 실험할 수 있도록 지원하는 툴이 점점 더 많이 구축되고 있습니다.

 

데이터를 사용하는 것은 결코 잘못된 것이 아닙니다. 데이터가 최적인 경우도 있겠지만, 경우에 따라서는 출시 후 발견되는 단계에 머무르는 것보다 출시 후 잘못된 것으로 판명되는 것이 더 나을 수 있습니다. 기업은 가정하고 제품 개발 기회를 지속적으로 제한해야 하기 때문에 입증되지 않은 가설은 비용이 많이 들 수 있습니다.

 

언제 직관을 사용해야 하는지, 언제 데이터에 의존해야 하는지, 아는 것은 훌륭한 디자이너에게 가장 중요한 기술 중 하나입니다. 디자이너가 존재하는 데는 이유가 있습니다. 명시적으로 언급하지 않는 한 디자이너는 디자인 방향, 미학 및 경험에 의존해야 합니다. 디자이너들은 앱에서 사용자의 각 단계를 설계하는 사람들입니다. 많은 이해관계자들이 사용자 인터페이스로서 자신의 소망을 현실로 바꾸기 위해 디자이너들에게 의지하고 있다고 볼 수 있습니다.

 

모델레이트 스터디, 데스크 리서치, 벤치마크 등에 의존하는 것은 데이터를 삼각측량하고 가설을 검증하는 좋은 방법입니다. 문제는 데이터를 그렇게 많이 보유할 여유도, 심지어 데이터에 대해 생각할 시간조차 없다는 것입니다. 이 시점에서 디자이너는 직감을 사용해야 합니다. 고객의 경험과 스킬 레벨에 근거해 최적인 것은 무엇인지, 주변에 더 경험이 많고 디자인에 더 능숙한 사람이 있는지 주위를 살피고 직감, 회의, 피드백에 대한 개방성이 혼합된 디자이너는 이해관계자들이 소원을 들어주는 지니처럼 느껴지지 않고 최상의 해결책을 찾을 수 있도록 도울 수 있습니다.

 

디자인 역할의 절반은 조력자가 되는 것입니다. 즉, 디자인에 대한 깊은 지식을 활용하여 최고의 경험을 설계하는 리더여야 하기 때문입니다. 기업이 혁신을 원하는 경우, 설계자는 모든 의사결정을 뒷받침하는 건전한 설계 비전과 직관을 보장해야 합니다. 그렇지 않으면 제품이 사용자에게 좋지 않은 경험이 될 수도 있습니다.

 

설계 작업에서 항상 공감대를 형성할 수는 없지만(예: CEO가 이상적이지 않은 것을 승인하는 등), 설계자가 설계 비전을 다른 프로젝트에 적용한다면 미리 알릴 시간을 만들 수 있을 것입니다. 개선 계획만 가지고 있다면 여기저기서 좋지 않은 경험을 할 수 있습니다.

 

가장 중요한 것은 열린 마음을 유지하는 것입니다. 심지어 비전 전술도 바뀔 수 있어야 하고, 사람들도 생각을 바꿀 수 있습니다. 디자이너보다는 팀의 문제가 더 크게 작용합니다. 모든 사람 사이에는 공통의 장애물이 있기 때문에, 문제의 문장에 다시 초점을 맞추고 가능성을 열어 두는 것이 어려움을 혜쳐나가는 방법이 의미 있는 중요한 열쇠가 될 수 있을 것입니다.

 

 

 

 

 

Designers, use your intuition

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