2022년을 마무리하며, HSBC에서 제품 디자인 책임자로 4년간 근무하면서 배운 10가지 교훈을 공유하고자 합니다. 이런 대기업에서 일하는 건 복잡하죠. 많은 이해관계자를 상대해야 하고, 규칙과 암묵적 규칙을 이해해야 하며, 동시에 디자인팀이 더 많은 영향력을 얻도록 돕기 위해 노력해야 합니다. 이것들은 제가 처음 시작했을 때 누군가가 가르쳐 주었으면 하는 교훈입니다. 여러분이 이것들을 유용하게 여기고 제가 저지른 것과 같은 실수를 피했으면 좋겠습니다!
경고: 긴 글이지만, 꼭 가치 있는 내용을 찾으실 수 있을 거라고 약속드립니다!
1. 유리 천장이 있긴 하지만 괜찮아요!
솔직히 말해서, 디자이너가 전통적인 은행의 CEO가 될 가능성은 낮습니다. "디자인 책임자/부사장" 또는 "최고 디자인 책임자"가 있는 것이 최고입니다. 경영진이 디자인 팀을 진정으로 지원하든 그렇지 않든 유리 천장이 있습니다. 왜 그럴까요? 두 가지 이유가 있습니다.
- 사업의 성격
- 실제로 제품을 구축하고 있지 않습니다.
사업의 성격
Instagram은 제품 없이는 존재할 수 없습니다. 제품이 바로 사업 이기 때문입니다. 전통적인 은행은 디지털 제품을 판매하지 않습니다. 앱은 일상 거래를 더 쉽게 만드는 방법일 뿐이며, 모기지, 신용카드, 대출 및 기타 모든 종류의 금융 상품을 통해 수익을 창출합니다. 전통적인 회사가 "디지털화"되었다고 해서 마법처럼 디지털 사업으로 바뀌는 것은 아닙니다. 간단히 말해서
- 아무도 앱을 사용하지 않더라도 은행은 큰 타격을 입지는 않습니다.
- 아무도 인스타그램 앱을 사용하지 않는다면 인스타그램은 완전히 망가진 셈입니다.
솔직히 말해서, 앱은 전통적인 은행에 충분히 좋을 필요가 있습니다. 금리와 수수료가 좋다면, 고객은 디지털 상품에 대한 매우 높은 내성 수준을 갖게 됩니다. 도대체, 그들은 그렇게 오래 은행 앱에 머물고 싶어 하지도 않습니다. 누가 은행 앱을 사용하고 싶어 하겠습니까? 은행 앱에 중독된 사람을 들어보셨나요? 저도 마찬가지입니다.
실제로 제품을 구축하고 있지 않습니다.
은행에서 판매하는 모든 상품에 대해 디자인하고 UI를 만들 때, 상품을 만드는 것이 아니라 판매하고 있는 상품의 디지털 표현을 만드는 것입니다. 그들의 "상품"은 그들이 내놓는 모든 모기지, 신용카드, 대출 또는 자산 포트폴리오입니다. 보시다시피, 그들의 상품은 이미 30페이지 길이의 디지털 문서 형태로 존재하고, 여러분이 만드는 것은 이러한 상품에 대한 가입 양식 또는 대시보드입니다. UX가 정말 좋다면 좋지 않을까요? 물론이죠! 하지만 결국 중요한 것은 디자인이 아니라 "요금"이나 "반품"과 같은 제품에 대한 구체적인 세부 사항입니다.
요약하자면, 사업의 본질은 실제로 제품을 만드는 것이 아니기 때문에 당신이 만들 수 있는 영향은 제한됩니다. 그리고 그것은 괜찮습니다! 디자인 팀은 모든 회사에서 최고가 될 필요는 없습니다. 당신이 일하는 각 회사에서 무엇을 얻을 수 있는지 전략적으로 이해하는 것이 중요합니다. 당신이 성장할 수 있는 공간과 배울 수 있는 사람이 있는 한 천장은 중요하지 않습니다.
저에게 있어서 제 목표는 더 나은 전략적 사고자이자 더 나은 발표자가 되는 것이었습니다. 저는 훌륭한 매니저를 만났고, 다른 서비스 디자인 리더와 디자인 시스템 리더들과 함께 일했는데, 그들로부터 많은 것을 배웠고, 결국 유리 천장에 부딪힐 것이라는 것을 알고 있음에도 불구하고 오랫동안 머물렀습니다. 항상 각 역할에서 무엇을 얻고 싶은지에 대한 계획을 세우고, 거기서 모든 것을 배웠을 때 계속 나아가세요.
2. 영향을 미치는 법을 배우지 않으면 망한다
영향력이 디자이너로서 습득해야 할 중요한 기술인 근본적인 이유를 이해하는 것은 매우 중요합니다. 모두가 그렇게 말했지만, 왜 그럴까요? 승진이나 급여 인상을 위해서? 더 행복한 디자인 팀을 위해서? 정신 건강을 위해서? 저는 그것이 디자인 팀의 생존 문제라고 주장합니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
- 팀은 생존을 위해 자원이 필요합니다.
- 모든 팀은 살아남고 싶어 합니다.(즉, 일자리를 갖고 해고되지 않기를 원합니다)
- 회사의 자원은 제한적입니다.
자원이 없는 팀은 정의상 생존할 수 없습니다. 같은 논리에 따르면, 최대 생존 전략은 가능한 한 많은 자원을 갖는 것입니다. 이상적으로는 회사의 모든 자원을 갖는 것입니다. 현실적으로, 회사의 모든 리소스를 통제할 수는 없지만 파이가 클수록 좋습니다. 리소스를 얻으려면 돈을 소유한 사람이 당신에게 주어야 합니다. 사람들은 보통 다음과 같이 합니다.
- 의사결정권자에게 더 많은 것을 주도록 설득하세요.(이렇게 해야 합니다)
- 다른 팀을 약화시켜 의사결정권자가 다른 팀에 돈을 주지 않도록 합니다.(이것은 해서는 안 됩니다.)
왜 우리는 그냥 쉬고 아무것도 하지 않을 수 없는 걸까요? 왜 당신은 작은 팀으로 남아서 그냥 당신만의 일을 할 수 없는 걸까요? 글쎄요, 디자인 팀이 리소스를 소모하기 때문입니다. 다른 팀은 당신이 가치가 없다고 생각되면 당신을 내쫓고 싶어 할 인센티브가 있어서 더 큰 몫을 차지할 수 있습니다.(위에서 언급한 3번 항목과 최대 생존 전략에 따르면) 게다가, 당신이 같은 역할을 충분히 오래 한다면 반드시 일어날 수 있는, 통제할 수 없는 두 가지 요소가 더 있습니다. 그것들은 다음과 같습니다.
- 경제 침체(이 기사를 쓰는 시점에는 이미 발생)
- 기존 경영진이 떠나고 새로운 경영진이 합류
위의 일이 일어날 때마다 리더십 팀이 하는 첫 번째 일은 어느 팀이 필수적이지 않은지 보는 것입니다. 살아남고 싶다면, 당신의 일의 일부는 돈이 있는 사람들에게 당신의 팀이 왜 필수적인지 끊임없이 상기시키는 것입니다. 다른 부서의 리더와 동료를 설득하는 예술을 영향력이라고 합니다. 당신이 그것을 잘할수록, 결국 상황이 나빠질 때 당신의 팀(그리고 당신 자신)은 더 안전합니다.
3. 허락이 아닌 용서를 구하라
대기업인데, 항상 옳은 일을 하도록 허락을 구하면 아무것도 할 수 없습니다. 중요한 건 어차피 하는 것이고, 사람들이 불평하면 사과할 좋은 방법을 생각해 내는 것입니다. 그런 일을 하기 전에 상사에게 알려서 그들이 당신을 지지하도록 하세요. 예를 들어, 지점에서 고객에게 서비스를 제공하는 직원을 위한 태블릿 앱을 구축하는 직원 디지털 팀에서 일할 때, 일선 직원들이 태블릿에서 제 디자인을 테스트하기를 원했습니다. 지점 관리자에게 이메일을 보내면 99.99% 확실히 제 요청을 거부할 것입니다. "업무에 방해가 될 것"이고 저희는 관계가 없었기 때문입니다.
그래서 저는 지점에 가서 그곳 직원들과 "비공개" 대화를 나누었습니다. 아무도 제가 진짜 고객이 아니라는 걸 몰랐고, 직원들이 일반적으로 저를 떠나게 하고 싶어 한다면 그냥 그렇게 말할 겁니다. 사실, 지점의 모든 사람들이 새로운 기능의 베타테스터가 되어서 기쁘고, 제가 그들을 중요하게 느끼게 했고, 그들의 피드백을 진심으로 소중히 여기기 때문에 저를 상사에게 보고하지 않았습니다.
많은 경우, 당신이 할 수 없다고 생각하는 것은 단지 정신적 장벽일 뿐입니다. 당신은 항상 무언가를 할 수 있고, 일어날 수도 있고 일어나지 않을 수도 있는 결과가 있을 뿐입니다. 의심이 들면, "최악의 상황은 무엇일까?"라고 자문해 보세요. 현실은 당신이 생각하는 것만큼 나쁘지 않을 것입니다. 제 일반적인 경험 법칙은 해고되지 않는 한 팀에 도움이 된다고 생각하는 것은 무엇이든 하는 것입니다. 지금까지 저에게는 아주 잘 맞았습니다.
4. 진짜 이유를 이해하세요
주문받는 사람과 전문가의 차이는 상황을 통제할 수 있는 능력입니다. 전문가는 자신이 무엇을 하는지 알고 있으며 다른 사람이 자신을 휘두르게 두지 않습니다. 다른 사람이 자신의 일을 어떻게 해야 하는지 말하게 두는 훌륭한 의사를 본 적이 있습니까? 아니요, 그들은 상황을 통제하고 질문을 합니다.
사업은 X라고 했고, 법률은 Y라고 했습니다. 왜? 정확히 누가 그렇게 말했을까요? "사업"이나 "법률"은 도대체 누구일까요? 모든 문의 뒤에는 실제 인간이 있습니다. 왜 우리는 디자이너로서 공감을 적용하고 그들의 희망, 두려움, 꿈을 이해할 수 없을까요? 그들의 우려는 무엇일까요? 무엇이 그들을 걱정시킬까요? 상황을 통제하고 있다고 느끼게 하기 위한 권력 행사일까요?
다른 경우에는, 당신은 또한 강인함을 보여주고 싶어 합니다. 상대방이 싸움을 준비하지 않았다면 물러서지 않을 것이라는 것을 사람들에게 보여주세요. 누구나 요청하지 않은 의견을 내놓을 수 있지만, 사람들이 사실에 근거한 포괄적인 진술을 구성하기 위해 열심히 노력하는 경우는 매우 드뭅니다. 증거를 요구하여 사람들이 말하는 것에 도전할 용기를 가지세요!
예를 들어, 이해 관계자가 과거에 효과가 있었던 디자인을 변경해야 한다고 주장하지만 다른 의견이 있어서 변경하고 싶어 한다면, 그들의 의견을 소중히 여긴다는 점을 상기시켜 주세요. 하지만 이 디자인은 과거에 효과가 있었던 것으로 입증되었는데, 그들이 제안하는 내용이 UX를 개선할 것이라고 믿는 것을 뒷받침하는 "증거"는 무엇일까요? 그들은 얼마나 확신할 수 있을까요? 다른 사람들이 선임 여부와 상관없이 항상 요구하기 때문에 디자인을 변경한다면, 당신은 벤더이고, "그저 물건을 예쁘게 만들기 위해 여기 있는 것"입니다. 당신은 주문 접수자입니다. 주문 접수자와 전문가 중에서 선택할 수 있다면, 어느 쪽을 선택하시겠습니까? 저는 답을 알고 있습니다.
5. 자신의 경계를 소유하세요
다른 사람들에게 경계를 알리고 그것을 고수해야 합니다. 그렇지 않으면 다른 사람이 당신을 위해 경계를 정할 것입니다. 점심 모임에 참여하고 싶지 않다면 참여하지 마세요. 오후 7시 모임에 참여하고 싶지 않다면 참여하지 마세요. 때때로 우리는 비현실적인 요구에 '아니요'라고 말할 수 없다고 느꼈지만, 이해관계자의 요구를 거부하면 일어날 수 있는 최악의 일은 무엇일까요? 당신을 회의에 끌고 갈까요? Figma를 다운로드하여 직접 그릴까요? 아마 아무것도 없을 거예요. 그들이 할 수 있는 최선은 상사에게 불평하는 것뿐이지만, 당신의 결정을 뒷받침할 증거와 함께 당신의 의견을 명확하게 표현하고 상사에게 미리 알렸다면 두려워할 것은 없습니다.
다른 사람이 당신의 작업 흐름을 지시하게 하지 마세요.
불가피하게 누군가는 항상 "긴급" 이메일을 보내고 "최대한 빨리" 답장을 요구할 것입니다. 마치 그들이 하는 프로젝트가 항상 회사에 가장 중요한 프로젝트인 것처럼 말입니다. 당신은 하는 모든 일을 멈추고 그 이메일에 답장하고 싶은 충동을 느낄 것입니다. 하지 말아야 할 이유는 두 가지입니다.
- 아마도 급한 일은 아닐 거야.
- 답변을 서두르면 상황이 더 나빠질 뿐입니다.
아마도 급한 일은 아닐 거야
생각해 보세요. 우리 역할에서 정말 "긴급한" 것은 무엇일까요? 우리가 재무 운영을 통제하고 있을까요, 아니면 IT 시스템을 통제하고 있을까요? 누군가가 시스템을 해킹하면 설계자들이 무엇이든 할 수 있을까요? 급여부에서 회계 오류를 저질러서 CEO의 300만 달러 보너스가 지금 당장 당신의 은행 계좌에 나타나고 그들이 그것을 돌려받고 싶어 하지 않는 한, 아무것도 긴급하지 않습니다. 누군가가 나중에 기억하고 다시 묻지 않아도 되도록 빨리 답을 원한다고 해서 그것이 시급한 것은 아닙니다. 그저 지금 답을 얻을 수 없다면 짜증이 날 뿐이라는 뜻입니다. 누군가가 당신과 상의하지 않고 마감일을 정했다고 해서 그것이 시급한 것은 아닙니다. 그것은 그들의 문제입니다.
대부분 일어나는 일은 이메일에 즉시 답장하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다는 것입니다. 상대방은 종종 하루나 이틀 후에 당신을 쫓아다니는 후속 이메일을 보내거나 같은 날 오후 6시에 Slack 메시지를 보냅니다. 경험에 따르면 문제가 오후 6시나 1~2일 후까지 기다릴 수 있다면 정의상 긴급하지 않습니다.
팀과 자신을 위한 우선순위 목록을 만드세요. 매일 3개 이하의 항목으로 된 체크리스트를 만들고 그 항목에만 집중하세요. 언제 커뮤니케이션 채널을 확인하고 답장하는 데 걸리는 시간에 대한 표준 운영 절차(SOP)를 정신적으로 가지세요. 저는 아침과 오후에 특정 시간에 이메일을 일괄 읽고 그 사이에는 읽지 않는 규칙을 정했습니다. 이렇게 하면 방해받지 않고 실제 작업에 집중할 수 있습니다.
즉각적인 주의가 필요한 이메일이 오면 체크리스트를 비교하고 "체크리스트에 있는 작업을 완료하지 않고 이 이메일에 답장하지 않으면 나 자신이나 팀에 도움이 될까?"라고 생각하세요. 후자의 경우만 이메일에 답장하세요. 결국, 이메일에 얼마나 빨리 답장하느냐로 평가받는 것이 아니라, 업무 수행 능력으로 평가받습니다. 다른 사람이 아닌 자신의 우선순위에 따라 일합니다.
답변을 서두르면 상황이 더 나빠질 뿐입니다.
이메일이 정말 시급하고 지금 답장하지 않으면 오늘 프로젝트를 시작할 수 없다고 가정해 봅시다. 어떻게 하시나요? 즉시 답장을 작성해서 보내시나요? 틀렸습니다. 당신이 서둘러 쓴 모든 것은 거의 항상 충분히 사려 깊지 않으며 당신이 쓴 모든 것은 당신에게 불리하게 사용될 것입니다. 중요한 이메일에 재빨리 답장했을 때 좋은 경험을 한 적이 없습니다. 사실이 틀렸거나 톤이 잘못되어 여러 개의 후속 이메일을 쓰거나 결국 Zoom 통화로 넘어가서 상황을 설명해야 합니다. 주제에 대한 정보를 수집하고 답변을 작성할 시간을 가지세요. 하지만 아직 보내지 마세요. 이메일이 정말 시급할 때 다른 관점에서 다루었는지 확인하기 위해 선임자나 신뢰할 수 있는 사람에게 보내세요.
6. 프로세스와 문서화는 당신의 가장 좋은 친구입니다
어떤 사람들에게 같은 내용을 계속해서 설명하고 있다면, 프로세스를 만들어야 할 때입니다. 프로세스를 만드는 데는 두 가지 주요 이점이 있습니다.
- 프로세스는 더 적은 시간으로 더 많은 작업을 할 수 있게 해 줍니다. 왜 그럴까요? 일단 어떤 것이 어떻게 작동하는지 적어 놓으면 1000번 설명하는 대신 사람들에게 그 방법을 지적할 수 있기 때문입니다. 우리는 심층적인 작업을 하는 사업에 종사하고 있습니다. 즉, 디자이너가 흐름의 상태에 들어가기 위해 워밍업 하는 데 시간이 걸립니다. 어떤 것이 어떻게 작동하는지 설명하는 데 10분이 걸릴 수 있지만, 흐름의 상태에 들어가기 위해 다시 워밍업 하는 데는 최소 30분이 걸립니다.
- 프로세스의 또 다른 이점은 다른 사람들이 당신이 이룬 성공을 반복하도록 돕고, 그래서 당신은 팀을 더 생산적으로 만들 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 디자인 근거에 대한 일반적인 이해 관계자의 질문에 답하기 위해 팀을 위한 스크립트를 만드십시오. 이것은 당신이 팀을 확장하고 당신 자신을 더 가치 있게 만들 수 있는 방법 중 하나이며, 왜냐하면 당신이 병목 현상에서 벗어나기 때문입니다.
같은 논리가 프로젝트에 대한 결정에 대한 문서를 만드는 것과 같은 것에도 적용됩니다. 팀이 디자인에 대한 결정을 몇 번이나 요청했는지 기억이 나지 않고 모든 이메일과 Slack 메시지를 살펴보는 것은 골치 아픈 일입니다. 지금은 중요한 제품 결정을 적어두고 누구에게든 그 문서를 참조하라고 요청하기만 하면 됩니다.
7. 정책은 당신에게 신뢰성을 준다
같은 부서의 두 사람에게 같은 질문을 하고 두 가지 다른 답변을 받는 것을 싫어하시나요? 대기업에서는 꽤 자주 일어나는 일인데, 비전문적이라고 느껴지고 다른 팀에서도 디자인 팀에 대해 같은 감정을 느끼기를 바라지 않습니다. 이해 관계자는 종종 당신에게 이의를 제기하거나 일반적으로 호기심을 갖습니다. "디자인 팀이 왜 그런 결정을 내렸고, 무엇에 근거한 것입니까?" 팀이 잠시 존재했고 사고 과정을 체계화하지 않았다면, 당신은 팀을 매우 효율적으로 운영하고 있지 않습니다. 명확한 정책 문서가 있으면 임시방편으로 설명을 생각해 내는 골치 아픈 일에서 벗어나고, 결정을 더 투명하게 만들고, 모순되는 답변을 하는 것을 피할 수 있습니다. 궁극적으로 명확한 정책이 있으면 누군가(당신)가 팀의 의사 결정 방식에 대해 생각할 시간을 가졌기 때문에 팀이 다른 사람들로부터 존경을 받는 데 도움이 됩니다.
정책은 우리의 사고 과정을 구체화하는 방법입니다. 일단 구체화하면 근거가 명확해집니다. 사람들은 그것에 대해 토론할 수 있고, 당신은 그것을 개선하기 위해 노력할 수 있습니다. 좋은 정책이 있다면, 반복 가능한 문제가 아닌 이상치, 즉 HARD 문제에 대응하기 위해 정신적 에너지를 아낄 수 있습니다. 가장 중요한 것은, 팀의 모든 사람이 당신의 근거를 이해하고 당신을 대신하여 행동할 수 있기 때문에 팀의 규모를 확장할 수 있다는 것입니다. 디자이너 A와 B가 같은 상황에서 다른 답을 하는 시나리오를 제거해야 합니다.
정책을 만드는 것은 그렇게 어렵지 않습니다. 이해관계자가 가장 자주 묻는 질문부터 시작하여 팀에서 답변한 내용을 문서화합니다. 그런 다음 해당 답변에서 가장 설득력 있는 주장이나 근거를 추출하면 디자인 팀 정책의 버전 1.0이 됩니다. 기본적으로 누군가가 팀에 어려운 질문을 한다면, 이 질문이 다시 나올 가능성이 있는지, 이미 질문한 적이 있는지 스스로에게 물어보고, 그렇다면 미래에 비슷한 상황을 처리할 정책을 만듭니다.
8. 마라톤입니다. 전략적으로 싸움을 선택하세요
진정한 리더는 큰 그림에 집중하고 신중하게 싸움을 선택합니다. 디자인 조직에 대한 더 큰 목표는 항상 디자인의 가치를 보여주고 비즈니스의 디자인 성숙도를 높이는 것입니다. 모든 전투에서 이길 필요는 없고, 전쟁에서 이기기만 하면 됩니다. 그렇지 않으면 길을 가면서 너무 많은 적을 만들고 논쟁에 너무 빠져서 중요한 일을 할 수 없게 될 것입니다.
싸움을 거는 것은 그 자체로 하나의 예술입니다. 개발자가 UI를 픽셀 하나 놓쳤을 때 모든 사람에게 CC를 보내는 것이 중요합니까? 절대 물러서서는 안 될 것은 무엇입니까? 어디에서 선을 그어야 합니까? 할 수 있는 유용한 연습 중 하나는 팀의 디자인 정책을 나열하는 것입니다. 그런 다음 팀으로서 어떤 정책이 가장 중요한지 결정하고 내림차순으로 순위를 매깁니다.
예를 들어, "우리는 새로운 기능에 대한 연구를 수행하거나 x개월 이상 지속되는 프로젝트를 작업할 때는 항상 수행한다."는 정책은 항상 따라야 한다고 결정할 수 있고, "예외가 없는 한 모든 디자인은 최신 디자인 시스템을 따라야 한다"는 정책은 협상 가능합니다. 이렇게 하면 전략적으로 중요한 사항을 팀원에게 효과적으로 전달할 수 있고, 반드시 이겨야 할 전투에 노력을 집중하고 덜 중요한 전투에서는 져도 큰 그림에서 벗어나지 않을 수 있습니다.
9. 작업 공유를 최우선 순위로 삼으세요
일을 사후에 생각하지 말고 끊임없이 공유하세요. 다른 사람들이 당신이 무엇을 하는지 아는 것은 당신의 일이 아닙니다. 자신을 판매하고 다른 사람들에게 디자인의 가치, 그것이 비즈니스에 어떻게 도움이 될 수 있는지, 그리고 그것이 그들에게 어떻게 도움이 될 수 있는지를 교육하는 것은 당신의 일입니다. 대기업에서 숲에서 나무가 쓰러지고 아무도 듣지 못한다면 소리가 나지 않습니다. 제가 저지른 실수 중 하나는 우리 팀을 더 넓은 조직에 판매하는 데 충분한 시간을 투자하지 않은 것이었습니다. 그래서 팀은 본질적으로 상위 계층에 보이지 않게 됩니다. 관리자로서, 팀이 바빠서 업무를 공유할 시간이 없다는 것을 알게 되었다면 어떻게 될까요? 지금 당장 그것을 해야 합니다. 위의 2번 항목에서 언급했듯이, 이것은 팀의 장기적 생존에 필수적입니다.
누구에게 작품을 판매하고 싶은지, 어떤 프로젝트를 판매하고 싶은지, 메시지는 무엇인지, 커뮤니케이션 채널은 무엇인지, 빈도는 무엇인지, 청중에게 무엇을 요구하고 싶은지 전략적으로 생각할 필요가 있는 것입니다. 이 사람에게 어떤 행동 촉구를 하기를 원하시나요? 팀에 더 많은 자금을 지원해 주시겠어요? 대중의 칭찬을 받고 싶으세요? 다음 사용성 세션에 나타나시겠어요? 분명히 해야 합니다. 조직에서 가장 좋은 위치를 차지하는 방법을 알아내는 데 더 많은 시간을 투자하면 회사 내에서 승진하기가 더 쉬워질 것입니다.
10. 최고를 찾아서 그들로부터 배우세요
대기업이고 매우 똑똑한 사람들로 가득합니다. 그러나 정규 분포의 특성상 90%의 사람들이 평범하고 5%가 최고 실적자이며 나머지는 해고를 기다리고 있습니다. 시간을 상위 5%에 집중하세요. 그들이 무엇을 하는지, 자신을 어떻게 판매하는지, 어떻게 문제를 해결하는지 분석하세요. 그들은 당신이 하지 않는 무엇을 하고 있습니까? 어떻게 그 격차를 줄일 수 있습니까? 회사에서 밝은 마음을 가지고 있지 않지만, 상관없습니다. 좋은 사람들을 관찰하고 그들에게서 배울 수 있습니다. 저는 회사의 최고 성과자들의 일기를 썼고, 저는 끊임없이 그들의 사고방식이 무엇인지, 지금 무엇을 하고 있는지, 그리고 이 어려운 상황에서 그들이 무엇을 할 것인지 스스로에게 묻습니다. 누군가가 왜 훌륭한지, 무엇이 그들을 훌륭하게 만드는지, 그리고 그 격차를 어떻게 줄일 수 있는지 설명할 수 있다면, 개인적인 발전에 큰 도움이 될 것입니다.
10 Lessons I learned working in a global bank as a designer - UXwanabe
To wrap up 2022, I am sharing 10 lessons I learned working 4 years as a Product Design Lead in my previous role at HSBC. Working in a big corporation like this is complicated, I have to deal with a lot of stakeholders, understand the rules, the un-spoken r
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