[2013.06] '하향식->상향식' 리더십 혁명이 온다

마이크로소프트, HP, 델과 인텔은 공통점이 있다. 그것은 바로 모바일 혁명에 늦게 뛰어 들었다는 점이다.

 

이유는 무엇이었을까? CITE 월드 컨퍼런스에 참석한 몇몇 전문가들에 따르면 하향식(top-down) 관리시스템이 원인이다. 혁신과 변화의 책임이 관료주의적인 방식으로 직원들을 관리하는 임원들에게 집중되어 있기 때문이었다.

 

이러한 추세는 변하게 될 것이라고 런던 정경대학의 경영학 교수이며 컨설턴트인 개리 하멜은 말했다. 그는 기업의 차세대 혁명이 기술적인 분야가 아니라 소셜(social) 분야에서 발생할 것이라고 주장하고 있으며 그의 의견에 동조하는 사람들도 늘어나고 있다.

 

하멜은 많은 기업에서 리더십 혁명이 목격되고 있다면서, 사회생활을 시작하는 젊은 세대가 역사상 그 어느 세대보다도 ‘권위를 혐오’하기 때문이라고 설명했다. 그는 다음과 같이 말했다.

 

“요즘의 젊은 세대는 그 어느 세대보다도 다른 기대치를 가지고 있다. 자발성이 리더를 만드는 핵심 요소라고 판단하고 있는 것이다. 하지만 문제는 많은 기업에서 무엇이든 우선 ‘관리’하려고 드는 성향이다. 혁신을 위한 책임을 기업 임원들에게로 집중시키면 직원들은 스스로 변화를 이뤄내기 어려운 상황에 처하게 되며 이는 일선 직원들의 권한을 약화시킨다.”

 

하멜은 개인 모바일 기기의 반입을 장려하는 경향(BYOD)이 기업에 더 큰 기회를 가져다 줄 수도 있다고 주장했다. 이를 통해 직원들의 창의성이 늘어나고 의사결정권이 증대되기 때문이라는 설명이다.

 

그는 이어 연구개발에 기업의 예산을 사용할 수 있는 권한 또한 주어져야 한다고 강조했다. 그렇게 함으로써 기업은 실험에 할당된 예산을 효율적으로 사용할 수 있다며 그는 다음과 같이 말했다.

 

“그렇게 하지 않는다면 직원들의 창의력을 이끌어 내기는 어렵다. BYOD를 장려하는 것은 좋은 일이지만, 이는 훨씬 더 혁신적인 변화의 전조에 불과하다. 관료주의는 사라져야 한다. 관료주의가 발붙일 곳이 더 이상 없기 때문이다.”.

 

많은 기업에서는 이미 직원들이 문제를 발견할 경우 이에 대해 문제제기를 하라고 권장하고 있다. 하지만 그렇다고 해서 이들이 스스로 리더를 선출할 수 있는 것도, 리더직을 수행하지 말아야 할 사람을 조직에서 몰아낼 수 있는 것은 아니다. 미 항공 우주국(NASA)의 사회 및 조직 컨설팅 전략가인 케빈 존스는 기존의 기업문화에 급진적인 변화가 필요하다고 단언했다.

 

전문가 패널회의에서 사회적 기업과 게임화(gamification)에 대해 논의한 존스는, 기업들이 기술이 가져다 줄 이점에만 초점을 맞추고 있지만, 직원들의 혁신을 도모하고 협동을 이룰 수 있도록 기업 리더들이 노력해야 할 필요가 있다고 말했다.

 

존스는 “오늘날 관리(management)의 가치는 사회적 기업이나 IT의 소비자화 등의 가치와는 사뭇 다르다. 이들은 서로 잘 융화되기 어렵다. 갈등이 발생하는 지점이다”라고 말했다.

 

오늘날 기업에서는 하향식 관리가 일반적이지만 사실은 상향식 관리가 더 필요하다는 주장도 있었다.

 

독립 애널리스트로서 기술의 효율적 사용에 대해 연구하고 있는 톰 페트로첼리 에 따르면 내부 소셜 네트워크를 도입하게 되면 실무급 직원간의 협동을 통해 혁신을 도모하게 된다. 하지만 지식노동자의 40%는 협업을 위해 이러한 소셜 네트워크를 전혀 사용하지 않는데 그 이유는 네트워크상에서 이러한 사용 도구가 주어진 적이 없기 때문이다.

 

그는 “아무도 ‘이것이 실 사용도구가 주어진 예이며 이를 통해 업무를 수행할 수 있다’고 말하지 않는다. 작은 부분부터 시작해 목적성 있게 이러한 도구를 사용하는 문화를 확대해 나가야 한다”라고 말했다.

 

존스는 “이것의 본질은 비즈니스 솔루션을 찾는 것이다. 직원간의 소통을 위한 것이 아니다”라고 말했다.

 

또 기업의 리더들은 자신들에게 관리(management)가 과연 필요한지에 대해 질문을 해보아야 한다고 존스는 덧붙였다.

 

 

 

하멜은 관리(management)를 줄인 성공적인 기업들을 대표적인 사례로 제시했다. 그 중 일부 기업에서는 심지어 최고경영자 직위까지 없앴다. 그리고 과거의 위계구조를 타파하고 직원들 각자 자신의 목표와 일자리를 설계하고 스스로 업무에 필요한 비용을 신청하며 심지어는 자신의 관리자마저도 스스로 선택하게 된 사례들이다.

 

그에 따르면 미국 세크라멘토의 토마토 가공업체인 모닝스타(Morning Star)는 직원들이 스스로를 관리하게 하며 동료들에게만 업무관련 책임 소재를 물을 수 있도록 했다.

 

모닝스타에 채용된 직원들은 문서를 통해 회사에 어떻게 가치를 창출할 것인지에 대해 기록한다. 그 후 동료들과 자신의 업무책임 분담 영역에 대해 동의서를 작성하게 된다.

 

하멜은 “모닝스타에는 500명의 직원이 일하고 22개의 사업부가 있지만 단 한 명의 관리자도, 임원도, 상무도 없다. 업무는 동료들과 협의한다”라고 전했다.

 

직원들은 새로 장비를 구입할 경우 스스로 구매의뢰서를 발행하기도 한다. “직원들 간에 자신의 일을 성장시키고 회사에 가치를 더하기 위해 앞다투어 더 많은 책임을 지고자 하는 경향이 나타나고 있다. 그래서 개인의 능력을 계발시키고 더 많은 프로젝트에 뛰어들 기회가 많다. 그러나 이것이 승진으로 이어지지는 않는다”라고 하멜은 말했다.

 

그에 따르면 직원들은 또한 임금위원회를 만들어 직원의 생산성을 기준으로 임금을 산정한다. 이 위원회는 직원의 해고시점에 대해서도 결정한다.

 

모닝스타의 모든 직원은 자신의 일을 통해 얻을 수 있는 이윤에 대해 실시간으로 알 수 있고 다른 직원들이 투자대비 어느 정도의 수익률을 내고 있는지에 대해서도 알 수 있다. 이러한 방법을 통해, 투자가 수익으로 이어지지 않을 경우, 다른 직원들은 이 문제에 대해 의문을 제기할 수 있다.

 

또 모닝스타의 직원 반 이상은 회계와 비즈니스 스킬을 배우고 있는데, 이를 통해 비즈니스 전문성이 모든 직원에게 널리 퍼지게 된다.

 

하멜이 전한 직원들의 권한강화의 또 다른 모범사례는 HCL 테크놀로지(HCL Technologies)다. 이 기업은 IT서비스와 컨설팅 전문 회사로 모든 직원이 스스로 관리자와 임금 문제에 대해 주도적인 목소리를 낼 수 있다. 또한 IT, 인사, 법무 등 지원부서의 업무 중 자신의 업무 수행에 도움이 안 되는 부분이 있을 때 이에 대한 문제 제기를 할 수 있다.

 

“지원부서로부터 필요한 도움을 받고 있지 못하다면, 결정을 내리는 것에 있어 장애가 된다면, 문제가 되는 부서나 개인을 대상으로 이의제기를 할 수 있다. 그렇다면 해당 부서나 해당 직원이 여러분과 함께 협의를 통해 문제를 해결해 나갈 수는 있다. 해당 직원만이 이 문제를 해결할 수 있으며 만약 여러분이 이 문제가 해결이 되지 않았다고 여긴다면 24시간이 지난 후 이 문제는 자동적으로 경영진에게 회람되며 3~4일 후에는 최고경영자에게까지 회람된다.”

 

이 시스템이 시행된 첫 달, 무려 3만 건의 이의제기가 발생했다고 하멜은 전했다. 그는 “자신의 가치, 능력, 영향력을 창출하지 않는 순간 퇴보가 시작된다. 능력과 영향력은 물과 같아서 쉽게 유능한 사람들을 향해 움직이게 된다”라고 말했다.

 

 

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'하향식→상향식' 리더십 혁명이 온다