IT 리더가 자문해야 할 5가지 리더십 질문

탁월한 리더십은 IT 부문의 성공에 필수 요소다. 그러나 탁월한 리더십을 쉽게 갖추기는 어렵다. 지속적으로 자신을 냉철하게 반추해야 한다.

 

 

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리더십은 저절로 생겨나지 않는다. 리더십은 측정, 관리 및 투자되어야 한다. 그리고 IT 리더를 선발, 훈련, 평가하는 방식은 기업의 미래에 상당한 영향을 미친다. 그렇다면, 마지막으로 리더십에 대한 진지한 대화를 나눈 적이 언제인가? 여러분의 IT 및 디지털 조직이 잘 운영되고 있는지를 얼마나 자주 냉철하게 검토하고 있는가? 여러분의 조직은 IT 및 디지털 리더 평가를 위해 어떠한 지표를 사용하고 있는가?

 

높은 수준의 리더십은 결코 당연히 얻어지는 것이 아니다. 이제는 이 업계의 리더십 현실을 분석적으로 살펴보아야 할 때다. IT 리더가 자신이 성공적으로 IT를 이끌고 있는지를 진정으로 파악하기 위해 자문해야 할 5가지 핵심 질문은 다음과 같다.

 

 

핵심에 집중하고 있는가?

해군사관학교 졸업생이자 커먼스피릿 헬스(CommonSpirit Health)의 CIO인 다니엘 바르치는 IT 리더가 자신의 시간을 할당할 수 있는 3가지 영역은 사람, 프로세스, 기술이라고 필자에게 설명했다. IT 리더를 위한 최적의 시간 배분은 사람(80%), 프로세스(15%), 기술(5%)이라고 바르치는 제시한다. 안타깝게도 많은 IT 리더들은 기술에 가장 큰 주안점을 두고 있다. 특히 지시 수용자(order-taker) 유형의 IT 리더들이 그렇다.

 

여러분은 여러분의 직속 팀원(direct reports)들과 충분히 대화하고 있는가?

 

 

직원들이 준비됐는가?

짐 콜린스는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’에서 버스에 타고 있는 사람들에 대한 결정이 버스의 방향(목표)에 대한 결정보다 선행되어야 한다고 제안한다. 애플 디자인 아이콘인 조나단 아이브가 “디자인의 성공 비결은 무엇인가?”라는 질문에 대답하는 일화가 회자되곤 한다. “우리는 A마이너스 인재를 해고한다”(We fire the A- people)라고 그는 답하곤 했다. 대답의 핵심은 원하는 최종 상태를 성취하기 위해 열정적인 고성과자 그룹이 필요하다는 점이다.

 

인재는 차별화 요소다. 성공에 필요한 인재를 유치, 육성, 성장 및 유지하기 위해 필요한 모든 노력을 기울이고 있는가?

 

 

'조직이 미래를 내다보는 데' 기여하고 있는가?

바바라 쿠퍼는 토요타 자동차 북미법인(Toyota Motors North America)에서 존경받았던 CIO다. 5가지 산업에서 CIO를 역임하고 현재 은퇴한 그는 북미 최고의 CIO ‘코치’ 중 한 명이다. 바바라는 미래에 대한 비전을 갖는 것만으로는 부족하다고 조언한다. 그에 따르면 우리 업계에는 디지털 가치 창출에 비참하게 실패하고 18~24개월 후 조용히 빠져나가는 ‘변혁적’ CIO로 가득하다.

 

IT 가치 창출은 팀의 노력을 필요로 한다. 조직이 미래에 대한 공동의 비전(collective vision)을 내재화하고 이를 중심으로 단합하도록 해야 한다. 스스로에 대해 “60년대 사람”이라고 농담하는 그는 자신의 체득했다는 교훈을 언급했다. “개인 시야의 한계로 인해 여정 전체 공유할 수는 없지만 모두를 공통의 방향으로 움직일 수 있다”라는 것이다. 이를 위해 그는 직속 직원들과 마주 앉아 나눈 이야기를 전했다.

“자, 5년은 너무 길고 일단 3년 후를 상상해보자. 주차장에 들어서고 있다. 사무실로 들어간다. 하루 일과를 보내게 될 것이다. 그 날의 첫 회의를 할 것이다. 문 안의 누군가와 이야기를 나눈다. 그리고는 가서 커피를 가져온다. 복도에서 일련의 대화를 나눈다. 직면하고 있는 문제와 몇 가지에 대해 생각하고 있다. 머릿속의 스토리보드처럼 이 상황을 상상해보자. 3년 후는 지금과 무엇이 달라질까?”

 

그가 직원들과 나눈 이러한 개별적인 비전은 공유되고 통합되고 증폭되었으며 기업 목표와 연결됐다. 이러한 공동의 비전 창출이 현재 속한 회사 문화의 일부인가?

 

 

관계의 가치를 강조하고 있는가?

리더십에 대한 방대한 학술 문헌의 대부분은 개별 리더의 특성이나 특이성에 초점을 맞추고 있다. 동료와의 관계에 대한 언급은 드물다.  IT 리더로서 여러분은 동료의 커리어 목표 달성을 돕거나 방해한 사례에 대해 생각해보라.

 

캘리포니아 샌디에고 대학의 CIO이자 디지털 포스 오브 네이처(a digital force of nature)인 빈스 켈렌은 NHL 스카우트로부터 인사이트를 얻었다고 말했다. 빙판 위에 서면 다른 4명의 팀원들이 더 나은 하키 선수가 되도록 하는 IT ‘스케이트 선수’를 그는 모색하고 있다. 리더가 자신이나 다른 이를 어떻게 바라보는지, 그리고 다른 이가 리더를 어떻게 바라보는지는 조직의 성패와 높은 관련성을 지닌다.

 

토니 블레어는 ‘사람들이 자신이 믿는 바에 기반해 우리를 판단한다’라는 점을 깨달었을 때 수십 년간 하락세였던 노동당 선거 결과를 뒤집을 수 있었다. 그의 차를 닦는 이가 보는 시각은 명확했다. 그 노동자는 노동당이 자신의 원하는 바를 막는다고 믿고 있었다.

 

성공적인 리더십 공동체와의 연결을 필요로 한다. 여러분의 IT 리더들은 전체 직급에 걸쳐 어느 정도로 연결되어 있는가?

 

긍정적인 영향을 미치고 있는가?

대부분의 역사가들은 미국의 14대 대통령인 프랭클린 피어스를 최악의 대통령 중 한 명으로 꼽는다. 아메리칸 포터스 팟캐스트(Americal POTUS podcast) 93화에서 언급된 바 있듯이, 그가 취한 모든 행동은 “상황을 더욱 악화시켰다.”

 

사심없이 생각해보라. 여러분의 행동은 상황을 개선하는가? 아니면 악화시키는가?

 

 

 

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