점점 더 높은 수준의 디자인을 달성한다는 것은 무엇을 의미할까요?

디자인과 디자이너 역할

모든 것을 포함하는 정의는 거의 유용하지 않습니다. 그렇다면 엔지니어링과 디자인 역할이 실질적으로 다르다면 무슨 의미가 있을까요? 위의 줄 다음에 다음과 같이 말한 잡스의 위대한 지혜를 다시 살펴보겠습니다.

 

무언가를 정말 잘 디자인하려면 그것을 얻어야 합니다. 그것이 무엇인지 당신은 이해하고 있어야 합니다.

 

당신은 실제로 찾고자 하는 무엇인가를 얻으려 할 때 어떻게 합니까? 당신이 얻고자 할 무언가에 집중적인 시간을 투자해야 합니다. 당신은 무언가에 대해 깊은 호기심을 가져야 하고 관심과 집착할 수 있어야 합니다. 결과를 위해 디자인해야 하며 실패하고 배우고 노력하고 실패하고 배우고 시도하고 성공하고 두 배로 노력하고 실패하고 배우고 계속 노력해야 합니다.

 

일반적으로 기술 생태계의 엔지니어와 디자이너는 사이트를 100밀리 초 안에 로드하는 방법과 더 많은 사용자가 사이트에 가입하도록 유도하는 방법을 설계하는 데 동등하게 숙련되지 않습니다. 각각은 서로 다른 지식 영역을 탐색하고 다양한 기술을 학습해야 합니다. 예를 들어 서버 아키텍처의 개발과 사용자 동기 부여 심리학, 다양한 툴의 사용 방법 등을 알고 있어야 하며, 능숙하게 다룰 수 있어야 합니다.

역할이나 직함은 특정 가정(PM은 의사소통을 잘하고, 디자이너는 Figma를 알고, 엔지니어는 코딩을 할 수 있음)을 할 수 있을 만큼 합리적인 일이겠지만 사람들은 이를 너무 문자 그대로 받아들이면 문제가 발생할 수 있습니다. 이는 PM이 만들고자 하는 제품의 CEO가 되어야 한다는 말도 안 되는 원칙일 수 있는 것입니다.

 

위의 내용을 바탕으로 올바르게 수행할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것입니다. 팀이 최상의 결과를 얻을 수 있는 3단계의 공식을 나열해 보자면,

 

- 첫째, 원하는 결과를 정의하고

- 둘째, 해당 결과를 위해 정말 잘 디자인하려면 어떤 지식과 기술이 필요한지 확인해 보고

- 셋째, 두 번째에 적합한 인재들이 결과에 필요한 솔루션을 설계하게 하세요.

 

위 계획을 실행하는 데 있어서 성가신 장애물 3가지는 다음과 같은 것들이 있을 수 있습니다.

 

인간은 어떤 영역에서 누가 가장 많은 지식과 기술을 가지고 있는지 잘 알지 못하는 경우가 많습니다.

인간의 편견이기도 합니다. 그것은, 93%의 미국인이 자신의 운전은 평균보다 능숙하다고 생각하고 있는 것처럼, 자신이 실제보다 훨씬 능숙하다고 생각해 버립니다. 아니면 정말 전문가라면 그 반대입니다. 자신이 그 전문가만큼 뛰어나다고 의심하는 경향이 있습니다. 더닝 크루거 효과(Dunning Kruger Effect)⁽¹⁾에서 알 수 있듯이 당신은 당신만큼 훌륭하다고 의심하는 경향이 있습니다. 아이러니한 것은 어떤 영역에서 가장 무능한 사람들이 그것에 대해 가장 적게 인식하는 사람들이라는 것입니다.

 

인간은 결과를 위해 잘 디자인하는 데 어떤 지식과 기술이 필요한지 잘 알지 못하는 경우가 많습니다.
이것은 #1의 특별한 메타 케이스입니다. 슈퍼볼에서 우승하려면 어떤 지식과 기술이 필요한지, 히트 앨범을 제작하려면 어떻게 해야 하는지, 당신이 이것을 스스로 성취하지 않았다면(또는 이미 성취한 많은 사람들을 연구하지 않았다면), 그것을 진정으로 아는 것은 꽤 어렵습니다.

 

인간은 집중해야 할 가장 중요한 결과를 식별하는 데 능숙하지 못한 경우가 많습니다.

이것은 #2의 특별한 메타 케이스이기도 합니다. 파트너와 더 많은 시간을 보내야 할까요, 아니면 경력을 쌓는 데 더 많은 시간을 보내야 할까요? 직장에서는 관리자 관계 개선에 집중해야 할까요, 아니면 더 많은 제품 아이디어를 개발하는 데 집중해야 할까요? 더 많은 제품 아이디어를 개발할 때 신규 사용자 유지 또는 확보에 우선순위를 두어야 할까요?

 

이 세 가지 성가신 장애는 팀의 일반적인 긴장의 원인을 예로 설명할 수 있습니다.

 

엠마는 실제로 시장 진출 전략을 설계하는 데 탁월한 자격을 갖추고 있습니다.

왜냐하면 그녀만큼 신규 고객의 생각을 잘 아는 사람이 없기 때문입니다. 아쉽게도 엠마를 포함한 누구도 그녀의 직위가 사용자 연구원(위의 장애물 #1 및 #2의 예)이기 때문에 그렇게 보지 않습니다.

 

Betty는 핵심 제품 팀의 엔지니어링 리더입니다.

그녀는 제품의 느린 속도에 불만을 갖고 있으며 이전 회사에서 성능과 고객 행복 사이의 상관관계를 확인했습니다. 그녀는 단 2개월만 집중하면 성과에 큰 영향을 미칠 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 그녀는 더 많은 기능을 제공하기를 원하기 때문에 제품 및 디자인 파트너를 설득할 수 없습니다.

 

제품 디자이너 John은 전략 브레인스토밍에 초대받지 못하고 경영진이나 이사회에 디자이너가 단 한 명도 없다는 사실에 화가 납니다.

그는 이것이 회사가 디자인을 높이 평가하지 않는다는 신호라고 생각합니다. 동시에 그는 회사의 주요 지표에 대해 자세히 알아보는 데 전혀 관심을 갖지 않았습니다. 이것이 바로 그의 동료들이 그를 전략적 사고자로 보지 않는 이유입니다(장애물 #2의 예).

 

스티븐은 활기 넘치는 스타트업의 첫 성장 인재입니다.

몇 달 후, 그는 창립자인 Este에게 사이트의 특정 기능을 무료로 사용할 수 있도록 하는 획기적인 실험을 제안합니다. Este는 이것은 제대로 작동하지 않을 것이라고 말하고 Stephen에게 그것을 버리라고 말합니다. Stephen은 비밀리에 작은 A/B 테스트를 시작했고 그 결과는 놀라웠습니다.

 

 

 

 

 

 

더 높은 수준의 디자인을 열망하다

 

역할 정의의 족쇄에서 벗어나려면 더 높은 수준의 디자인을 추구해야 합니다.

높은 수준의 디자인은 자신이 수행하는 활동에 자신을 제한하는 것이 아니라 영향을 미치고 싶은 결과를 의미합니다.

 

이는 그러한 결과에 대한 야망의 규모가 커지는 것을 의미합니다. 아마도 전환하는 화면, 활성화하는 기능, 유지하는 앱, 즐거운 경험, 유지하는 비즈니스, 만족스러운 삶의 방식을 디자인하는 것부터 시작할 수도 있습니다. 어쩌면 당신은 세상을 바꾸는 방법을 디자인할 수도 있고, 그것은 단지 당신이 의도한 방식으로 현실적이고 의미가 있을 수도 있습니다. 또한 결과에 대해서 겸손해지고 피드백을 받는 것입니다. 주위 사람들에게 물어보세요. 당신이 생각했던 것보다 당신이 더 잘하는 것은 무엇인지를 생각해 볼 필요도 있을 듯합니다.

새로운 무언가를 만들 때, 필요한 전략에 기여하려면 어떤 고유한 기술과 지식이 필요할 것입니다. 마케팅, 수익, 더 나은 협업, 이러한 기술 중 가장 중요한 것은 무엇인지도 생각해 볼 필요가 있을 것입니다. 이렇게 하면 당신이 발견하게 될 것은 모든 디자인의 결과에는 순수한 아름다움이 있을 것입니다.

 

예를 들어, 강력한 UI 구성 요소 라이브러리를 디자인하는 것이 다양한 지식 영역에 적용되는 고성능 데이터베이스 시스템을 디자인하는 것과 같은 종류의 예술이라는 사실을 발견하고는 놀랄 수도 있을 것입니다. 각 영역 내에서 기술의 깊이에 따라 디자인이 투박한지 아니면 잘 만들어진 것인지가 결정될 수 있을 것입니다.

 

그렇게 함으로써 나무의 뿌리와 같은 결과를 볼 수 있습니다. 모든 결과에는 해당 결과를 위해 잘 설계하는 데 필요한 지식+기술 분야가 있으며, 일부는 더 두껍고 더 중요하고 다른 일부는 덜 중요합니다. 나무 밑동에 가까울수록 디자인 수준이 높아질 것입니다.

 

예를 들어, 스티브 잡스처럼 되어 사람들이 좋아하는 뛰어난 제품을 만드는 것이 목표라면 다음 사항을 알아야 합니다.

 

1. 사람들이 가지고 있는 큰 문제는 무엇입니까?

2. 해당 문제에 대한 탁월한 솔루션은 어떤 모습일까요?

3. 무엇이 사람들을 사랑하게 만드는 걸까요?

4. 만들기 쉬운 것, 어렵지만 가능한 것, 불가능한 것은 무엇입니까?

5. 우리 솔루션 은 어떤 형태를 취하게 될까요?

6. 어떤 기능을 활성화할 예정인가요?

7. 우리는 사람들이 그것에 대해 어떻게 생각하기를 원합니까?

8. 사람들은 그것을 어떻게 발견하게 될까요?

9. 우리는 그것으로 어떻게 돈을 벌 것인가?

10. 이것을 구축하려면 누가 필요합니까?

11. 최종 제품은 어떤 모습일까요?

12 시간이 지남에 따라 제품을 어떻게 개선할 것인가?
13. 등등...

 

각각의 단일 질문은 또 다른 다양한 질문 목록이 필요할 것입니다. 예를 들어, 9번에 대해 알아보자면, 어떻게 돈을 벌 것인가? 비즈니스 모델, 가격, 비용, 마진 등 모든 것을 이해해야 합니다. 사람들이 좋아하는 뛰어난 제품을 만드는 데 필요한 순전한 표면적은 놀라울 정도라는 점을 이해할 수 있기를 바랍니다. 위의 작업 중 하나를 잘못 수행하면 결과가 좋지 않을 수 있습니다. (물론, 이러한 질문 중 어떤 것이 결과에 가장 중요한지 아는 것은 자체 설계 문제입니다.)

 

이러한 것들이 더 높은 수준의 디자인의 모습이지 않을까 생각합니다. 기능 대신 솔루션을 디자인하고, 제품 대신 결과를 디자인합니다. 더 높은 수준에서 디자인하는 것은 체스 게임에 또 다른 차원을 던지는 것과 같습니다. 그리고 사람들이 좋아하는 뛰어난 제품을 만드는 것 이상의 더 높은 수준이 있습니다. 장기적으로 이 일을 계속해서 지속 가능하게 잘 수행하는 살아있는 유기체, 즉 회사를 설계하고 만드는 것일 겁니다. CEO의 권한인 해당 차원에서는 조직 구조와 프로세스, 문화적 규범 및 내러티브를 설계해야 할 것입니다. 완전히 새로운 역할을 디자인해야 할 수도 있을 것입니다.

 

그리고 더 나은 사회, 더 건강하고 행복하며, 더 번영하고 자유로운 사회를 디자인할 수 있는 기관의 권한으로 더욱더 앞으로 나아갈 수 있는 발전된 형태가 될 것입니다. 이런 것이 바로 디자인의 형태일 것입니다. 더 나아가기 위해서는 현실의 디자인 문제들을 해결해야 하며 세상에는 더 나은 상위 수준 디자인이 필요할 것입니다.

 

---

(1) 더닝 크루거 효과(Dunning Kruger Effect)

인지 편향의 하나로, 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못하는 현상을 말한다. 그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가하는 반면, 능력이 있는 사람은 자신의 실력을 과소 평가하여 환영적 열등감을 가지게 된다. 크루거와 더닝은 “능력이 없는 사람의 착오는 자신에 대한 오해에서 기인한 반면, 능력이 있는 사람의 착오는 다른 사람에 대한 오해에서 기인한다”고 결론을 내린다. <나무위키>

 

 

 

---

 

The Looking Glass: Higher Level Design

번역된 내용으로 의역이나 오역이 있을 수 있습니다. 전체 내용 중 일부만 소개합니다.

자세한 내용은 원문을 확인하시기 바랍니다.