디자인 씽킹은 세상을 고쳐야 했습니다. 무엇이 잘못되었을까요?

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디자인을 민주화하겠다고 약속한 접근 방식은 그 반대일 수 있습니다.

Kyle Cornforth가 2011년 IDEO의 샌프란시스코 사무실에 처음 들어갔을 때 그녀는 완전히 새로운 세계에 들어섰다고 느꼈습니다. 당시 Cornforth는 영양가 있는 음식을 가르치고 제공하기 위해 학교에서 정원 가꾸기와 요리를 사용하는 비영리 단체인 Edible Schoolyard Project의 이사였습니다. 그녀는 2004년부터 Edible Schoolyard Project가 추진해 온 임무인 학교 급식을 재구상하는 방법을 모색하고 있는 디자인 컨설팅 회사의 새로운 사회적 영향 기업인 IDEO.org를 만나기 위해 그곳에 있었습니다. 그러나 Cornforth는 IDEO의 작업 방식은 1990년대에 등장했지만 기술, 비즈니스 및 사회적 영향 분야에서 인기가 절정에 달하기 시작한 디자인 사고라고 하는 혁신을 위한 6단계 방법론입니다.

 

디자인 싱킹 확산의 핵심은 포스트잇 노트로 표현되는 복제 가능한 미학이었습니다. 누구나 무한한 방식으로 사용할 수 있는 겸손한 사각형입니다. 너무 귀중하지도, 너무 영구적이지도 않은 유비쿼터스 포스트잇은 일을 완수하기 위한 신속하고 협력적이며 평등한 프로세스를 약속합니다. Cornforth가 워크숍을 위해 IDEO에 도착했을 때 "어디에나 포스트잇, 프로토타입이 있었습니다."라고 그녀는 말합니다. "내가 정말 좋아했던 점은 협업과 창작을 위한 프레임워크를 제공했다는 것입니다."

 

그러나 그녀가 아이디어 자체를 보았을 때 Cornforth는 다음과 같은 질문을 했습니다. 그들은 문제에서 전혀 맥락화되지 않았습니다.” Cornforth는 그녀가 함께 일한 교육자 및 관리자 커뮤니티의 깊은 전문 지식이 IDEO.org와 같은 컨설팅 회사에서 디자인 사고 프로세스의 파괴적이고 스타트업 풍미가 있는 창의성과 긴장 상태에 있다고 보았습니다. “나는 그들에게 진흙 속에 있는 막대기처럼 느껴졌습니다.”라고 그녀는 회상합니다. "그리고 나는 그들이 현실과 동떨어져 있다고 느꼈습니다."

 

그 긴장은 2년 후인 2013년에 다시 표면화될 것입니다. IDEO는 Twitter 공동 설립자 Ev Williams의 가족 재단의 자금으로 샌프란시스코 통합 교육구에서 학교 식당을 재설계하기 위해 고용되었습니다. 10년 후 SFUSD 프로그램은 큰 영향을 미쳤습니다. 그러나 그것은 외부에서 디자인 중심의 에너지를 처음으로 추진한 것과 마찬가지로 지구 내부의 느리고 통합된 작업과 많은 관련이 있을 수 있습니다.

 

출처 : 게티 이미지

 

1990년대에 설립된 IDEO는 스탠퍼드의 Hasso Plattner Institute of Design 또는 "d.school"( IDEO의 설립자 David Kelley가공동 창업). 협업과 연구에 대한 방법론의 초점은 수십 년 전에 인기를 끌었던 운동인 인적 요소 공학으로 거슬러 올라갈 수 있지만, 디자인 사고는 오바마 시대에 집단적 상상력을 장악했습니다. 진보를 향한 역사의 원호를 구부리기 위해 희망으로 가득 찬 방에 있는 똑똑한 사람들의 무리. 그것의 영향력은 미국 심장부의 거대 헬스케어 기업, 워싱턴 DC의 정부 기관, 실리콘 밸리의 거대 기술 기업 등으로 확장되었습니다. 시 정부는 경제적 문제를 해결하고 교통에서 주택에 이르기까지 다양한 문제를 해결하기 위해 디자인 사고 기관을 도입했습니다. MIT 및 Harvard와 같은 기관 및 부트 캠프와 같은 General Assembly는 과정과 학위 프로그램을 세워 디자인 사고를 가르치는 것이 기업과 재단에 판매하는 것만큼 수익성이 있을 수 있다고 제안했습니다.

 

디자인 사고는 또한 "디자인"의 개념을 확장하여 디자이너를 공간, 물리적 제품 또는 화면의 경험을 구성하는 데 그치지 않고 시스템을 재창조하여 사용자의 욕구를 더 잘 충족시킬 수 있는 일종의 영적 매체로 승격시켰습니다. 그 안에 있는 사람들. 포스트잇으로 가득 찬 6단계 혁신 프로세스의 첫 번째 단계인 사용자의 고충에 자신의 공감을 적용하여 디자이너가 크고 난해한 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여했습니다.

 

 

우리는 모두 창의적이고 디자인 사고가 약속되어 있으며 충분히 공감하면 어떤 문제든 해결할 수 있습니다.

 

 

 

다음 단계는 문제를 재구성하고 잠재적 솔루션, 프로토타입 옵션을 브레인스토밍하고 최종 사용자와 함께 이러한 옵션을 테스트하고 최종적으로 구현하는 것입니다. 디자인 사고 에이전시는 일반적으로 이 마지막 단계를 스스로 수행하지 않습니다. 컨설턴트는 종종 자신을 고용한 조직에 일련의 "권장 사항"을 전달했습니다.

 

동시에 IDEO, Frog, Smart Design 등과 같은 컨설팅 회사들도 누구나 절차를 따르면 디자이너가 될 수 있다는 아이디어를 홍보하고 있었습니다. IDEO의 당시 CEO인 팀 브라운(Tim Brown)이 2009년 저서 Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation에서 디자인이 "디자이너에게 맡기기에는 너무 중요"해졌을 수 있습니다. Brown은 자신의 회사가 특정 산업에 대한 전문 지식이 전혀 없다는 점을 판매 포인트로 선전하기도 했습니다.

 

이것은 비즈니스 세계에 디자인 사고를 판매하기 위한 정통한 전략이었습니다. 회사는 자체 디자인 전문가 팀을 고용하는 대신 일시적으로 에이전시를 고용하여 방법론을 스스로 배울 수 있었습니다. 이 접근 방식은 또한 시간을 보낸 많은 사람들에게 힘을 실어주는 느낌을 받았습니다. 우리는 모두 창의적이고 디자인 사고가 약속되어 있으며 충분히 공감하면 어떤 문제든 해결할 수 있습니다.

 

그러나 최근 몇 년 동안 여러 가지 이유로 디자인적 사고의 빛이 사라지고 있습니다. 비평가들은 참신하고 순진한 아이디어에 대한 단기적인 초점이 비현실적이고 근거 없는 추천을 초래했다고 주장했습니다. 그리고 그들은 디자이너를 중심에 두어 기존 불평등에 도전하기보다는 강화했다고 주장했습니다. 몇 년 동안 의미 있는 변화를 구현하지 않고 일련의 상자를 확인하는 "혁신 극장"은 기업 환경에서 풍토병이 되었으며 사례 연구에서 강조된 많은 사회적 영향 이니셔티브는 파일럿 프로젝트를 넘어서는 데 어려움을 겪었습니다. 한편, #MeToo 및 BLM 운동은 Trump 행정부의 정치적 혼란과 함께 수세기에 걸친 암흑 역사에 뿌리를 둔 많은 큰 문제가 있음을 보여주었습니다.

 

오늘날 혁신 기관과 교육 기관은 여전히 개인, 기업 및 조직에 디자인 사고를 판매하고 있습니다. 2015년에 IDEO는 자체적인 "온라인 학교"인 IDEO U를 설립하여 다양한 디자인 사고 과정을 제공하기도 했습니다. 그러나 d.school 및 IDEO 자체를 포함한 일부 그룹은 원칙과 방법론을 모두 개혁하기 위해 노력하고 있습니다. 이러한 새로운 노력은 다양한 커뮤니티에 공평하게 서비스를 제공하고 미래의 다양한 문제를 해결할 수 있는 일련의 디자인 도구를 모색합니다. 이는 디자인 사고의 원래 임무보다 훨씬 더 어렵고 중요한 작업입니다.

 

 

디자인 사고의 마법 같은 약속

90년대와 2000년대에 디자인 사고가 등장했을 때 작업 공간은 칸막이와 닫힌 문으로 구성되어 있었고 "사용자 경험"이라는 용어는 Apple에서 막 만들어졌습니다. 1960년대로 거슬러 올라가는 협업에 대한 설득력 있는 연구에도 불구하고 작업은 여전히 디자인을 포함한 많은 산업에서 주로 단독 작업이었습니다. 디자인 씽킹은 디자인과 기업 세계 모두에 새롭고 협력적인 에너지를 더 광범위하게 주입했습니다. 작업이 더 희망적이고 재미있을 수 있고, 그렇게 만드는 데 디자인이 앞장설 수 있다고 제안했습니다.

 

저자이자 스타트업 고문인 Jake Knapp은 2000년대에 Microsoft에서 디자이너로 일할 때 잠재적인 프로젝트를 위해 Palo Alto에 있는 IDEO 사무실을 방문했습니다. 그는 공간이 얼마나 영감을 주는지에 놀랐습니다. “모든 것이 하얗고 창문으로 햇빛이 들어옵니다. 개방형 평면도가 있습니다. 나는 [일]이 그렇게 되는 것을 본 적이 없습니다.” 몇 년 후 Google에 입사했을 때 IDEO에서 일했던 동료로부터 디자인 사고 워크숍을 운영하는 방법을 배운 후 Google 내에서 접근 방식에 대한 자체 워크숍을 운영하기 시작했습니다.

 

Knapp의 매력은 부분적으로 디자인 사고가 지지하는 "급진적인 협업" 때문이었습니다. 많은 사람들에게 처음으로 동료들은 문제 해결 방법을 논의하기 위해 프로젝트 초기에 여러 분야에 걸쳐 모였습니다. "제품, 엔지니어링 및 디자인 팀과 정보, 아이디어 및 연구를 보다 유동적으로 교환하는 것이 진정한 잠금 해제입니다."라고 Designer Fund의 공동 설립자 Enrique Allen은 말합니다. 건강 관리에서 건축까지. 디자인 씽킹은 학제 간 대화를 위한 구조와 그 안에서 디자인의 가치를 표현하는 방법을 제공했습니다. Erica Eden은 "창의적인 작업을 이해할 수 있는 언어가 없는 사람들에게 [당신의 아이디어]가 훨씬 더 중요하게 작용했습니다."라고 말했습니다.

 

 

누가 실행하든 결과로 이어지는 완벽한 프로세스가 있다는 것은 좋은 이야기가 됩니다.

 

 

 

IDEO가 학교 식당을 개선하기 위해 수행한 작업을 현실화하는 데 도움을 주기 위해 SFUSD에 고용된 Angela McKee Brown에게 디자인 사고 프로세스는 관료주의가 이해할 수 있는 언어였습니다. 1970년대 이후 인프라 투자가 전반적으로 부족한 지역에서 그녀는 IDEO의 권고가 오늘날 계속되는 개선에 대한 새로운 의지에 불을 붙이는 것을 지켜봤습니다. McKee Brown은 "프로세스가 우리에게 가장 큰 역할을 한 것은 사람들에게 작업의 가치를 보여주는 이야기를 전달하는 것이었습니다."라고 말합니다. "사람들이 믿었기 때문에 훨씬 더 쉽게 직업을 가질 수 있었습니다."

 

10년 넘게 시민 기술 분야의 디자인 리더로 일해온 샌프란시스코의 최고 디지털 서비스 책임자인 Cyd Harrell은 디자인 사고를 둘러싼 열정이 공공 부문에 많은 것을 제공했다고 말합니다. 수십 년간의 예산 삭감과 시민 투자의 부족으로 인해 공무원들은 변화가 가능하다는 것을 느끼기 어려웠습니다. "직업으로 봉사를 선택하고 상황이 정말 암울해 보이는 시기를 겪어야 했던 많은 정말 훌륭한 사람들에게"라고 그녀는 말합니다. 약간 그늘이 있거나 그렇지 않은 이러한 기술 중 일부는 정말 가치가 있습니다.” 그리고 누가 실행하든 결과로 이어지는 완벽한 프로세스가 있다는 것은 좋은 이야기가 됩니다.

 

 

구현보다 아이디어

실행은 항상 디자인 사고의 끈끈한 개찰구였습니다. 성문화된 6단계 프로세스의 일부 버전은 구현의 중요한 최종 단계를 생략하기도 합니다. 에이전시 세계에 뿌리를 두고 있으며, 회사는 정해진 예산으로 정해진 일정에 개입하고 파일럿 단계 전이나 직후에 떠납니다. 디자인 사고 도구는 제품 개발 프로세스의 시작을 목표로 하지만 그 결론, 또는 더 중요한 것은 그 여파입니다.

 

제이크 냅(Jake Knapp)이 Google에서 디자인 사고 워크숍을 진행하고 있을 때, 그는 그들이 생성한 모든 흥분과 포스트잇에도 불구하고 브레인스토밍 세션이 일반적으로 빌드된 제품이나 어떤 종류의 솔루션으로 이어지지 않는다는 것을 알았습니다. 어떤 워크숍 아이디어가 제작에 사용되었는지 알아보기 위해 팀과 후속 조치를 취했을 때 그는 몇 명의 외로운 천재가 개별적으로 작업한 다음 거의 완전히 실현된 아이디어를 최고 이해 관계자에게 판매하는 "예전 방식"으로 결정이 내려지는 것을 들었습니다.

 

 

실행은 항상 디자인 사고의 끈끈한 개찰구였습니다.

 

 

 

그러나 정부 및 사회적 영향 부문에서는 구현보다 아이디어에 중점을 둔 디자인 사고가 효율성 부족보다 더 큰 영향을 미쳤습니다. Harrell은 시민 기술에서 "디자인 문제의 가장 큰 부분"은 새로운 아이디어를 생성하는 것이 아니라 이를 구현하고 비용을 지불하는 방법을 파악하는 것이라고 말합니다. 게다가 성공은 몇 년이 지나야 평가될 수 있기 때문에 시간 제약이 있는 전형적인 디자인 사고방식의 워크숍은 적절하지 않을 수 있습니다. "상업 디자인의 단기 평가와 정책에 대한 장기 평가 사이에는 불일치가 있습니다."라고 그녀는 말합니다. 장기 재직 공무원의 경우 과거 구현과 반복을 통해 프로젝트를 보는 것은 인프라 작동 방식을 학습하고 개선하는 데 중요합니다.

 

그들의 관행의 진화에 관한 2021년 기사에서 Brown은 IDEO.org의 Shauna Carey 및 Jocelyn Wyatt와 함께 잠비아 루사카의 Diva Centers 프로젝트를 인용했습니다. 디자인 싱킹 방법론을 통해 팀은 10대들이 저압적인 환경에서 지도를 받을 수 있는 네일 살롱을 만드는 아이디어를 내놓았습니다. 팀은 작업의 성공을 선언하면서 세 개의 모델 사이트를 구축했습니다. Diva Centers 프로젝트는 2016년 Core77 Service Design Award를 수상했으며 사례 연구는 여전히 IDEO.org 웹사이트에 게시되어 있습니다.. 그러나 프로세스가 네일 살롱 내에서 가장 흥미로운 사용자 경험을 생성하는 데 초점을 맞추는 동안 네일 살롱 외부의 세계, 즉 시범 운영을 "엄청나게 비싸고 복잡하게" 만든 공중 보건 기금 및 서비스 채널의 복잡한 네트워크를 고려하지 않았습니다. IDEO.org 지도자들은 나중에 썼습니다. IDEO는 2017년까지 10개의 센터를 건설할 계획이었지만, IDEO나 파트너 조직 모두 그 이정표에 도달했다고 보고한 적이 없습니다. 이 기사는 Diva Centers 파일럿이 종료되기 전에 실현하는 데 얼마나 많은 돈이나 시간이 들었는지 말하지 않았으므로 배운 교훈이 실패할 가치가 있는지는 확실하지 않습니다. (IDEO.org는 이 이야기에 대한 인터뷰를 거부했습니다.)

 

SFUSD를 위한 IDEO의 2013년 작업(McKee Brown이 나중에 학교 시스템 측에서 작업한 프로젝트)에는 더 복잡한 유산이 있습니다. 5개월 후 IDEO는 공동 식탁, 이동 중에 먹을 수 있는 자판기, 더 신선한 농산물을 위한 커뮤니티 푸드 파트너십, 학생과 가족이 점심 선택에 참여할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 앱 및 대화형 웹 포털을 포함하여 10가지 권장 사항을 전달했습니다.  오늘 IDEO 웹사이트에서 이야기는 추천에 대한 SFUSD의 "만장일치 열정"으로 끝납니다. 컨설팅 해피엔딩입니다. 실제로, 이 프로젝트는 아첨하는 언론 보도의 질풍을 맞았습니다.. 그러나 돌이켜보면 IDEO가 프로젝트를 떠난 후에야 실제 작업이 시작되었다는 것이 분명합니다.

 

SFUSD에서 McKee Brown은 IDEO의 권장 사항이 학군 운영의 복잡성과 석면 감소 규칙에 따라 벽에 구멍을 뚫는 데 소요될 수 있는 노력을 고려하지 않은 사례를 보았습니다. 예를 들어 팀이 제안한 자판기는 많은 대상 위치에 없는 안정적인 인터넷 연결이 필요합니다. McKee Brown은 소프트웨어와 콘텐츠를 지속적으로 업데이트하려면 완전히 새로운 부서가 필요했기 때문에 앱이 결실을 맺지 못했다고 말했습니다.

 

IDEO의 2013년 참여 후 몇 년 후 분석에 따르면 등록이 지속적으로 증가했음에도 불구하고 거의 같은 수 또는 더 적은 수의 어린이가 학교 급식을 선택했습니다. 이것은 음식 자체의 품질이 크게 향상되지 않은 것을 포함하여 여러 가지 이유가 있을 수 있습니다. 더 많은 아이들이 학교에서 식사를 하게 하려는 원래 목표는 결국 완전히 다른 노력으로 충족될 것입니다. 캘리포니아의 보편적인 학교 급식 프로그램은 2022년에 시행됩니다.

 

그럼에도 불구하고 IDEO의 SFUSD 프로젝트는 지구 자체가 푸른 하늘 아이디어를 실제 변화로 전환하기 위해 투입한 작업 덕분에 지속적인 영향을 미쳤습니다. IDEO가 구상한 대로 학교에서 널리 구현된 권장 사항은 거의 없었지만, 학군은 때때로 수십 년 동안 파손된 공간을 학생들에게 더 친근하고 사교적인 공간으로 만들기 위해 카페테리아를 재설계했습니다. 현재 도시의 114개 부지 중 70개 이상의 학교 식당이 개조되었습니다. 디자인 씽킹 프로세스는 학교 식당 개선의 가치를 의사 결정자에게 판매하는 데 도움이 되었습니다. 그러나 SFUSD의 사내 팀은 많은 IDEO의 초기 아이디어가 드로잉 보드를 통과하지 못한 후 앞으로 나아갈 길을 계획했습니다.

 

 

전문성보다 공감

디자인 싱킹 프로세스의 첫 번째 단계는 디자이너가 문제에 대한 면밀한 관찰을 통해 최종 사용자와 공감하는 것입니다. 이 단계에는 영향을 받는 개인과 커뮤니티에 질문을 던지는 것이 포함되지만, 디자이너의 눈은 떠오르는 모든 통찰력을 구성합니다. 이것은 디자이너의 공감 능력을 문제와 해결책의 중심에 둡니다.

 

2018년 캘리포니아 대학교 샌디에이고의 부교수인 Lilly Irani 연구원은 피어 리뷰 저널인 Catalyst에 "Design Thinking: Defending Silicon Valley at the Apex of Global Labor Hierarchies"라는 제목의 글을 썼습니다. 그녀는 디자이너의 새로운 틀을 공감하는 "새로운 시장이나 개입을 위해 무르익은 삶의 영역으로 이끄는 점치는 막대"라고 비판하면서 전통적인 노동 위계를 강화했다고 주장했습니다.

 

Irani는 실리콘 밸리의 비즈니스 이해와 문화의 파생물로써 디자인 사고가 서구(그리고 종종 백인) 디자이너를 더 높은 수준의 노동에 배치하여 그들을 하위 수준 노동자의 노력과 경험을 자본주의적 기회로 전환할 수 있는 신비주의자로 취급한다고 주장했습니다.

 

전 IDEO 디자이너인 George Aye는 특히 체계적인 문제가 있는 환경에서 Irani의 우려가 직접적으로 나타나는 것을 보았습니다. 그와 그의 동료들은 고객에게 "초보자의 마음가짐"이라는 언어를 사용했지만 실제로 그가 본 것은 "우리는 우리가 일을 끝낼 때까지 더듬거리며 헤쳐나갈 것"이라는 태도였습니다. 우리는 다음 프로젝트에 있습니다.” Aye의 관점에서 볼 때, 이러한 컨설팅 계약은 상업 디자이너의 관광객을 만들었고, 진심으로 돕고 싶었지만 "밝은 색상의 옷을 입은 일반적으로 어두운 피부를 가진 사람들 옆에 좋은 사진을 찍어서" 증거를 제시할 수 있도록 했습니다.

 

현재 비영리 단체와만 작업하는 자신의 스튜디오에서 Aye는 지역 커뮤니티에서 이미 만들어지고 있는 것을 향상하고 회원들이 필요한 리소스를 얻도록 옹호한 다음 "비켜가도록" 노력합니다. 디자이너가 사람들을 현장 중심에 두지 않는다면 "이윤 중심 디자인"이라고 그는 말합니다. "다른 방법은 없습니다."

 

McKee Brown은 샌프란시스코 카페테리아 재설계 프로젝트의 가장 큰 성공 중 하나로 고등학생들이 급식 프로그램 및 카페테리아 업데이트에 대한 변경 사항을 지속적으로 알리고 지시하는 교육구 전체 프로그램인 SFA( School Food Advisory )를 꼽았습니다. 그러나 이 그룹은 IDEO의 추천 결과가 아니었습니다. SFA는 SFUSD 학생들이 학군에서 계속 목소리를 내고 공간을 재설계하는 방법에 대해 자주 협력할 기회를 갖도록 하기 위해 구성되었습니다. IDEO가 작업을 완료한 지 거의 10년이 지난 지금 최고의 결과는 초기 단기 컨설팅 프로젝트에 들어간 공감이 아니라 학군 자체 팀과 여러 세대의 학생들의 전문성 덕분이었습니다.

 

음식과 교육 분야에서 계속 일하면서 McKee Brown은 디자인 사고 프로세스를 자신의 경험과 팀 리더십 요구 사항에 맞게 조정했습니다. SFUSD와 나중에 그녀가 이사가 된 Edible Schoolyard에서 그녀는 그녀와 그녀의 팀이 항상 확인해야 하는 세 가지 질문을 개발했습니다.

 

 

디자인 사고의 다음 단계는 무엇입니까?

디자인적 사고가 두각을 나타낸 지 거의 20년이 지났지만, 세상에는 여전히 해결해야 할 문제가 부족하지 않습니다. 디자인 리더십과 디자인 프로세스 자체는 디자인 사고를 넘어 진화해야 하며, 디자이너가 실제로 고유한 기술을 발휘할 수 있는 분야입니다. 애초에 디자인 사고의 성장에 중요한 역할을 했던 스탠퍼드의 d.school은 영향력 있는 디자인 프로그램을 재구성하여 대화를 추진하는 기관 중 하나입니다. 학교의 물리적 벽 내에서 디자인 사고 미학(화이트보드, 판지 가구, 포스트잇)은 여전히 대부분의 표면에서 분명하지만 내부에서 일어나는 아이디어는 새롭게 들립니다.

 

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사실 "디자인 사고"라는 문구는 d.school의 개편된 학부 또는 대학원 프로그램의 어떤 자료에도 나타나지 않습니다. 비록 스탠퍼드 학생이라면 누구나 등록할 수 있는 선택 과목(및 d.school 주장의 대표자)에는 여전히 나타납니다. "디자인"과 "디자인 사고"라는 용어는 같은 의미로 사용됩니다.) "공감" 대신 "만들기"와 "보살핌"은 프로그램 리더가 모든 제안에 걸쳐 디자인 교육을 형성하기를 바라는 개념입니다.

 

공감과 대조적으로 돌봄은 이러한 과정에 누가 중심을 두는지에 대한 변화를 요구합니다. 때로는 우리 세대가 아닌 다른 세대의 사람들을 의미하기도 합니다. “우리는 조상에 대해 어떻게 생각하고 있습니까? 이것이 남길 유산은 무엇입니까? 의도한 결과와 의도하지 않은 결과는 모두 무엇입니까?” 아카데믹 디렉터인 Carissa Carter는 말합니다. “당신이 어디에서 일하든 상관없이 우리가 내놓는 것의 2차, 3차 결과가 있습니다. 여기에서 우리는 평등과 포용의 요소를 끌어들이고 있습니다. 단일 과정뿐만 아니라 이 커리큘럼 설계에 접근하는 방식도 마찬가지입니다.”

 

d.school의 크리에이티브 디렉터 Scott Doorley는 15년 넘게 학교에서 일해 왔으며 학생들이 스스로 이러한 근본적인 변화를 요구하는 것을 듣기 시작했습니다. 그들은 프로그램에 참여하면서 "나는 모든 것을 바꿀 뿐만 아니라 다른 모든 것을 망가뜨리지 않고 변화시키는 무언가를 만들고 싶습니다."라고 Doorley는 말합니다. d.school은 또한 커리큘럼과 도구를 구체적으로 변경했습니다. 이전에 학부 학위 프로그램이 끝날 때 요구되었던 윤리 과정이 이제 시작 단계로 다가오고 있으며, 학교는 학생들이 프로젝트 완료를 넘어 작업의 차세대 효과를 계획하는 데 도움이 되는 새로운 프레임워크를 제공하고 있습니다.

 

2014년 디트로이트에서 열린 Allied Media Conference에서 등장한 디자인 실무자 및 교육자 집단인 Design Justice Network의 경우 속도를 늦추고 복잡성을 수용하는 것이 디자인 사고와 같은 관행을 정의로 옮기는 열쇠입니다. IDEO의 관행은 이러한 복잡성을 더 잘 해결하기 위해 발전해 왔습니다. 팀 브라운(Tim Brown)은 회사 설립 초기에 회사의 고유한 힘은 새로운 아이디어를 전달하기 위해 다양한 디자인 분야를 통합하는 데 있었다고 말합니다. “당시에는 고객이 자체 역량을 구축하도록 특별히 돕고자 하지 않았습니다. 우리는 단순히 특정 종류의 디자인 프로젝트를 수행하려고 했습니다.”라고 그는 말합니다.

 

이제 디자이너에게 질문하는 질문이 더 깊고 복잡해질 때(더 나은 디지털 대시보드를 구축하는 방법보다 Ford를 더 인간 중심적인 회사로 만드는 방법) IDEO 리더는 "이것은 조합입니다"라고 인식했습니다. 실제 영향이 발생할 수 있는 디자인을 동시에 디자인할 수 있도록 [IDEO의 클라이언트 및 해당 커뮤니티의] 기능을 설계하고 구축하는 것입니다.” 이것이 실제로 의미하는 바는 현장에서의 훨씬 더 많은 시간, 더 많은 파트너십, 때로는 더 많은 돈입니다. “전문 지식이 시스템 설계자보다 시스템 사용자의 손에 훨씬 더 있다는 것을 인식하는 것입니다. 그리고 모든 것을 아는 것에 대해 조금 덜 오만해집니다.”라고 Brown은 말합니다.

 

IDEO는 또한 자체 팀 내에서 새로운 디자인 기능을 구축하고 있으며 작가와 영화 제작자를 고용하여 고객을 위해 이야기를 들려주고 있습니다. "만약 10년에서 15년 전에 나에게 물었다면, 지금처럼 디자인 회사 내에서 스토리텔링 배경을 가진 사람들이 이렇게 많을 것이라고는 결코 예상하지 못했을 것입니다."라고 그는 말합니다.

 

사실, 디자인 사고의 가장 큰 긍정적 영향은 그것이 전달하는 데 도움이 된 이야기에 항상 있었을 것입니다. 비즈니스에서 협업의 가치에 대한 소문을 퍼뜨리고, 하나의 학문으로서 디자인의 대중적 인지도를 높이고, 민간 및 공공 채널에서 값비싼 장기간 자금 조달을 유도하는 것입니다. 그러나 그것의 유산 또한 방법론이 도움이 될 것이라고 주장한 많은 사람들과 장소를 실망시킨 수년을 설명해야 합니다. 그리고 그것이 컨설팅 기관과 상아탑 기관에 남아 있는 한, 그것의 실무자들은 이미 강력하고 특권을 가진 사람들을 분산시키기 위해 계속 투쟁할 수 있습니다.

 

Taylor가 본 것처럼 디자인 사고의 핵심 문제는 방법론과 자본주의적 가치를 불가분의 관계로 엮은 기업 세계의 기원으로 거슬러 올라갈 수 있습니다. 그는 정의 렌즈가 현재의 권력 구조를 뛰어넘는 훨씬 더 광범위한 방식으로 협업과 창의성을 촉진하는 데 도움이 될 수 있다고 믿습니다. 그는 “자본주의가 필연적인 것도 아니고 반드시 자연의 근본 원리도 아니라는 것을 상상하고 인정하자”라고 촉구한다. 이러한 급진적 혁신은 디자인 사고의 원래 방법론을 훨씬 뛰어넘는 것입니다. 그러나 그것은 디자인 산업과 세계가 지금 필요로 하는 지속적인 변화를 위한 씨앗을 포함할 수 있습니다.

 

 

 

 

Design thinking was supposed to fix the world. Where did it go wrong?

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