kimdirector

어려운 이해관계자를 상대해야 하거나 팀 내 갈등을 해결해야 했던 적이 있나요? 중요한 대화는 프로젝트, 관계 또는 경력을 성패 시키거나 파괴하는 요소입니다. 때때로 우리는 정상적인 대화가 언제 중요해지고 관계나 프로젝트의 성공이 지금 위태로워지는지를 인식하지 못합니다. 마지막에 나오는 이러한 대화는 특히 팀으로 작업할 때 다른 디자인 관련 기술보다 훨씬 더 발전하는 데 도움이 됩니다. 디자인 자체보다 디자인에 대한 의사소통이 더 중요했습니다. –Tom Greever, Articlating Design Decisions 불일치는 피할 수 없으며, 설계 성숙도가 높은 회사와 낮은 회사 모두의 모든 팀에서 발생합니다. 중요한 것은 불일치를 관리하는 방법입니다. 목표 명시 중요한 대화가 시작되기 전에 다음 사항..

일을 할 때 누구나 소통과 협력을 하며 일할 것입니다. 그것은 단순한 논리이기도 하며 사실이기도 합니다. 끊임없이 협력할 때 가장 활력이 넘치고 창의적이며, 성공적인 자아이며, 최고의 제품을 만든다고 생각합니다. 하지만 다양한 조직 내의 팀과 협력하면서 더 많은 협업을 할 수 있다는 점은 긍정적인 방향을 가지게 될 것입니다. 협업 도구와 표준은 너무 많은 것을 요구하기 때문에 실제 작업을 완료할 시간이 전혀 없습니다. 동료 검토, 상태 업데이트, 스탠드업, 팀 작업 세션, 부서 간 조정 회의, 리더십 체크인, 킥오프… 실제로 이러한 작업들로 인해서 무엇을 달성할 수 있을까요? 하지만 팀은 필요할 때 협업하지 않는 경우가 너무 많습니다. 협업하지 않는 팀이 겪을 수밖에 없는 부정적인 사실을 어떻게 받아들일..

커뮤니케이션은 습관 요즘 역량(Competency)이라는 말이 많이 나온다. 대부분의 회사에서는 이 역량을 기준으로 사람을 뽑고, 일을 시키고, 성장시킨다. 도대체 역량이란 무엇일까? 보통 역량은 '직무수행에 있어 직원이 효과적이거나 탁월한 실적을 달성할 수 있도록 하는 지속적 특성이다'라고 정의된다. 여기서 가장 중요한 것이 '지속적 특성'이라는 말인데, 이것은 ‘동일한 결과를 반복적으로 산출할 수 있다’는 것을 의미한다. 한편, 역량을 좀 더 쉽게 표현하면 ‘일이 잘되는 습관’이라고 정의할 수 있다. 여기서는 ‘습관’이라는 말이 가장 중요한 요소가 된다. 습관이란 무의식에 내면화시키는 것을 말한다. 심리학자인 프로이트는 '빙산이론'을 통해서 우리의 심리구조를 현재의식과 무의식으로 나누었는데, 이중 무..

2023년 10월 17일 화요일, 사당역 근처 맥주창고에서 팀 동료들과 함께 당구를 한 게임하고, 맥주창고에서 가볍게 맥주를 한 잔 했습니다. 맥주를 마시며, 이런저런 담소를 나누기도 했지만, 일에 대해서도 서로 의견을 나누기도 했습니다. 팀장님이 함께한 자리라 직원들이 그동안 궁금해 했던 내용도 있어고, 파견에 대해서도, 업무에 대해서도 많은 얘기를 한 것은 아니지만, 서로의 다른 견해를 가지고 있었던 부분도 어느정도 해소된 느낌입니다. 조직 내에서 서로간의 불편함은 없을 수는 없습니다. 다만, 어떻게 해결해 나가는지는 중요한 문제이지 않을까 생각합니다. 서로 의견을 나누고 절충하면 대부분 해결되지 않나 싶습니다. 악의적인 관계가 아니라면 말이죠. 조직 내에서 서로의 의견을 조율하고, 나누며 관계를 형..

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다. MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인..

성공적인 프로젝트에는 항상 성공적인 관리 전략이 따른다. 다음은 프로젝트를 성공으로 이끈 CIO들이 전하는 5가지 팁이다. 1. 책임질 리더를 2배로 확보하라. 인터넷 도메인 제공업체 고대디(Go Daddy)는 솔루션을 구축하는 동안 부서장들이 혁신 아젠다를 강요하는 반대 주장을 관리하는데 주력하게 했다. 자사의 성공적인 원클릭 애플리케이션과 서버-프로비저닝 프로젝트를 구축하면서 고대디는 각 하부 부서에 ‘혁신 엔지니어’를 배치했다. 각 혁신 엔지니어는 하부 부서에서 나온 아이디어와 프로젝트가 원활하게 진행되도록 만드는 엔지니어링 청사진을 조율했다. “이는 결론을 도출하게 하는 매우 복잡한 프로세스에서 그들이 오너십을 갖게 한다”라고 고대디 CIO 닐 워너는 말한다. 2. 다수의 아웃소싱 업체를 활용하라..

모바일 앱 개발 플랫폼 업체 코니(Kony)가 진행한 조사에 따르면 오늘날 사용자들이 특정 앱에 대해 불만이 있다면 이는 기능 문제보다는 사용자 경험(UX)일 가능성이 크다고 한다. 코니는 340명이 넘는 개발자와 디자이너를 대상으로 앱 개발에 있어서의 애로사항을 묻는 설문조사를 진행했다. 전체 응답자의 50%가 넘는 이들이 앱의 기능 문제보다는 UX 문제 때문에 프로젝트 담당자나 의뢰인으로부터 최종 승인을 받지 못했다고 답했다. 코니의 수석 부사장 데이브 셔크는 "앱 개발 과정에서 모바일 앱 디자인은 종종 간과되곤 한다. 하지만 정작 문제가 되는 것은 전반적인 디자인 문제 및 사용자 경험의 부적절한 설계인 것으로 나타났다”고 설명했다. 조금 더 구체적으로 살펴보면, UX 디자인에 있어서 가장 크게 문제..

혁신적인 결합은 아이디어에 대해 문제를 제기할 수 있는 심도 깊고 광범위한 창의적인 대화로부터 나온다. 17~18세기에 런던의 커피하우스는 이런 대화를 나눌 수 있는 중요한 토론장이었다. 에드워드 로이드 커피하우스는 무역과 선박, 보험과 관련한 집중적인 토론장이었고, 훗날 같은 이름의 보험시장으로 변모했다. 뉴욕증권거래소의 기원도 이와 비슷하다. 마크 엘리스의 '커피하우스의 사회사'에 따르면, 쾌활하고 번잡한 커피하우스에서 "남자들은 그곳에서 이루어진 토론을 기초로 모험적인 사업을 시작하고, 비판적인 여론을 형성하고, 과학이론을 논의하고, 정치적인 클럽을 형성하는 등 새로운 단합과 친선의 방식을 터득했다." (138p) 찰스 리드비터 지음, 이순희 옮김 '집단지성이란 무엇인가 - 우리는 나보다 똑똑하다'..

많은 디자인 회사가 도제식으로 운영됩니다. UX 회사라고 해서 별반 다르지 않죠. 저 역시 과거를 돌이켜보면 어떤 프로젝트를 누구와 함께 했느냐에 따라 학습의 범위와 개인적인 성장의 속도가 달라졌습니다. 흔히 말하는 사수와 부사수의 관계 안에서 선임 디자이너가 후임(신입) 디자이너에게 디자인적인 스킬과 노하우를 전파하고, 프로젝트 매니저(PM) 역시 도제식으로 PM의 역할과 권한, 책임, 노하우 등이 공유되는 것이 현실이죠. 대다수의 경험과 노하우가 도제식으로 전수되다 보니, 어떤 마스터(사수)를 만나느냐, 어떤 프로젝트를 만나는지, 그때의 상태가 어떠냐에 따라 전수받는 내용과 질, 양이 달라지는 문제가 발생합니다. 작년에 선임 진급자를 대상으로 짧게나마 PM 교육을 진행한 적이 있었는데, 주위 여건상 ..

웹시대를 살아가는 만큼 가장 중요한 것은 "창의성"일 것이다. 스티브 잡스, 빌게이츠, 래리 페이지가 상상력을 통해 성과를 이뤄냈다. 이처럼 상상을 현실로 만드는 기업이야 말로 미래를 선점할 수 있다는 것은 두 기업을 보면 자명한 일이다. 그런데 이런 창의성이 중요한 만큼 사람들에게는 창의력이 점차 사라져 가고 있다. 창의력으로 만들어진 도구들이 오히려 사람들을 단순하게 이끌고 있는 결과를 낳고 있는 것이다. 게다가 수많은 정보속에서도 인터넷에서 자신이 원하는 정보를 찾아내는 능력은 탁월해졌지만 반대로 생각하는 시간은 그만큼 줄어들었다. 문제를 풀면서도 맞는 것 아니면 틀린 것 이 두 가지 중에서 고르기에 익숙해져버린 우리에게 "생각"이라는 것은 찾아 볼 수가 없다. 이렇게 사라져버린 "생각"을 우린 어..

최고의 프로젝트 관리자는 업무를 꾸준히 제시간에 수행하고 , 예산 안에서 일을 수행하면서도 관계자의 기대에 부응하거나 기대 이상의 성과를 내는 관리자다. 인텔리링크의 관리부장 푸미 콘도(Fumi Kondo)는 이런 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리에 있어 리더십과 사람들이 보유한 기술이 건전한 방법론과 프로젝트 수행 툴보다 더 중요하다는 것을 알고 있다고 전했다. 인텔리링크는 기술관련업체에게 매니지먼트 컨설팅 및 교육을 제공하는 업체다. 콘도는 "경험이 더 많은 프로젝트 관리자는 얼마나 좋은 관리방법과 기술을 동원하는가 보다는 훌륭한 사람을 얻는 것이 프로젝트 관리 차원에서는 더 중요한 문제라는 사실을 알고 있다”라며, "프로젝트 관리자가 사용자, 후원자, 관계자를 관리하지 않는다면 예산을 사용하면서 프로..

최고경영자가 저지르기 쉬운 전형적인 실수(Typical Mistake of Top Executives) 중의 하나가 있다. 회사나 Top의 전략이 정해지면 조직이 일사불란하게 그것에 따라 움직일 것이라는 무의식적인 믿음이다. 이런 실수는 자신의 조직에 대한 지나친 자신감에서 비롯되거나, 아니면 조직의 역동성을 감안하지 않고 전략수립 이후의 관리 단계를 간과하는, 이른바 『조직공학(Organizational Engineering)』을 챙기지 않아 발생하는 전형적인 실수이다. 회사가 당초에 계획했던 전략들이 실제 현장에서는 어떻게 받아들여지고 있는 지, 얼마나 잘 실천되고 있는 지, 직원들은 얼마나 전략의 의미를 잘 이해하고 있는 지를 지금 점검해 보면, 전략과 실천의 간격이 생각보다 심각하게 벌어져 있다는..

아래 포스트는 웹생태계 기획스토리 블로그를 운영중인 제이케이님께서 2006.04.15에 올린 내용입니다. 시간이 다소 흐르긴 했지만, 현재와 비교해도 그리 다르지 않을 것 같습니다. 웹기획, 팀내 서로간의 신뢰를 쌓는것이 가장 중요하다. 웹기획의 이야기를 꺼내기 전에 할 이야기들이 너무나 많은것 같다. 웹기획을 하는 방법론의 이야기는 나중에 해도 충분히 누구나 소화해 낼 수 있는 이론에 불과한 것이다. 이 문제는 너무나 당연한 이야기 아니냐고 이야기 할지 모르겠지만 그만큼 너무나 중요하기에 다시한번 집고 넘어갈 필요는 충분히 있을 것 같다. 웹기획을 하면서 가장 많은 고민에 빠지게 하는 부분이 프로젝트팀, 같은팀내의 '커뮤니케이션 오류'로 인한 문제 이다. 우선 이것에 앞서 조직의 얼마나 탄탄하게 이루어..

CEO(chief executive officer-최고 경영자)는 기업을 둘러싼 경영 환경의 변화를 남보다 먼저 통찰하고 이에 대응하는 기업전략의 중추다. 피터 드러커는 “종업원이 아무리 많아도 기업 실적은 결국 CEO의 자질에 좌우된다”고 말한 바 있다. 한창수(삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원) ‘창조형 CEO’란 창조적 파괴 활동을 통해 신사업, 신제품, 그리고 신시장을 개척하는 창조적 의지와 역량을 발휘하는 리더를 의미한다. 기업에 경쟁우위를 제공하는 전략의 본질은 운영의 효율성이 아니라 경쟁 기업과의 차별화이며, 이를 달성하기 위해 기업과 CEO에게 필요한 역량이 바로 창조성이다. 이에 삼성경제연구소에서는 ‘창조형 CEO의 5대 조건’을 선정했다. 1. 창조형 CEO는 역경 속에서도 성장기회를..

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 1999년 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다. 이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹엄과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는 데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 ..

인터페이스는 무언가를 주고 받기 위한 커뮤니케이션의 공간이자 통로이다. 커뮤니케이션 이슈는 대개 내용(Contents)보다는 관계(Relation) 차원에서 발생한다. ‘아’ 다르고 ‘어’ 다르듯이, 무엇을(What) 전달하느냐 보다는 어떻게(How) 전달하느냐가 관건인 것이다. 메시지는 단지 메시지일 뿐, 메시지 스스로 의미를 부여할 순 없다. 사람이 의미를 어떻게 부여하고 또 어떻게 받아들이냐에 따라 의미는 달라진다. 그래서 커뮤니케이션의 연구 대상은 주로 사람이다. 사람들은 제각각 서로 다른 지식과 경험을 가지고 있어서 같은 메시지라도 달리 받아들일 수 있다. 이것이 사용자에게 집중해야 하는 이유이기도 하다. 커뮤니케이션은 혼자서 하는 일이 아니고 송신자와 수신자가 서로에게 맞춰가는 적응(Adjus..