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잭 (니클라우스)은 실패를 두려워하며 피하려 하기보다는 사물을 이성적으로 판단함으로써 침착성을 잃지 않았다. 승리나 패배를 일차적인 목표로 삼지 않으며 삶의 균형을 맞추었기 때문에 실패를 피하기 위해 애쓸 필요가 없었다. 반면 실패를 피하려고 애쓰다 성과 불안감을 느끼는 사람이 무수히 많다. (179p) 데이빗 바이백, 제임스 J. 배럴 지음, 이미숙 옮김 '챔피언의 심리학 - 긴박한 순간에도 흔들리지 않는 챔피언의 3가지 조건' 중에서 (21세기북스) 긴박한 상황에서 차오르는 긴장감에 대처하는 것. 노력을 통해 일정 수준 이상에 오르고 나면, 그의 성패를 가르는 변수는 이것입니다. 상당수 사람들이 평소에는 일정 수준 이상의 성과를 내다가도, 정작 중요한 순간, 결정적인 순간에 직면하면 긴장 때문에 일을..

1981년 노벨 화학상을 수상한 후쿠이 겐이치 박사는 메모와 관련한 일화로 유명하다. 그의 부인이 발표한 수필집 '일편단심'에는 박사의 메모 습관이 자세히 나온다. 한밤중에 벌떡 일어난 남편이 베개 옆에 늘 놓아두는 연필을 집어들고 수첩에 뭔가 휘갈겨 쓴다는 것이다. 그러고는 아무 일도 없었다는 듯 몽유병 환자처럼 다시 잠들어버린다. 이런 메모들이 나중에 R. 호프만과 공동으로 노벨 화학상을 수상한 '프론티어 궤도' 이론의 기초가 되었다고 한다. (90p) 시모노세키 마구로 지음, 김은주 옮김 '메모는 기억보다 강하다' 중에서 (이코북) 좋은 생각이나 영감은 항상 스치듯 지나갑니다. 저는 산책을 하다가, 차를 타고 가다가, 목욕을 하다가 아이디어가 떠오를 때가 많습니다. 그런데 그 아이디어란 놈은 나타났..

그는 자신의 말을 꺼내기 이전에 "이 상황에서 상대방은 무슨 생각을 하고, 어떤 감정을 느끼고 있을까?"를 스스로에게 먼저 묻고, 상대방의 입장에서 자신의 말이 어떻게 들릴 것인지를 생각한다. 그런 다음 이해와 배려의 말을 담아 이야기를 꺼낸다. - 레일 라운즈 지음, 이민주 옮김 '사람을 얻는 기술 2' 중에서 (토네이도) 상대의 입장에 서서 말하기. 좋은 관계, 진실한 관계를 만들어가는 바람직한 방법입니다. 지금 상황에서 상대가 어떤 생각을 하고 있고 어떤 감정을 느끼고 있는지를 먼저 생각해 본뒤 그에 맞는 말을 하자는 겁니다. '배려'가 그 말에 자연스럽게 담겨 가겠지요. 아침 일찍 식사를 하기 위해 들어간 카페. 첫 손님이었고 종업원은 잠이 덜 깬 기색이 역력합니다. 이 때 식사를 주문하는 말. ..

‘몰입한다'는 말은 자신의 일에 미칠 만큼 파고든다는 뜻이며, ‘미친다'는 말은 미친 듯이 몰입한다는 말이다. 미친 듯이 몰입해야만 아이디어가 나오고, 창조적 에너지의 원천인 영감을 얻을 수 있다. 누구라도 적절한 방법을 터득하면 몰입적인 사고는 얼마든지 가능하다. 몰입을 자신의 브랜드로 만들고 몰입으로 승부하라! 몰입은 두뇌전쟁, 인재전쟁 시대에 필요한 창조적 에너지이다. 21세기의 연금술, ‘몰입' 21세기 무한경쟁시대를 살아가는 지금, 우리가 펼칠 연금술은 무엇인가? 열정일까? 물론 ‘열정은 천재의 재능보다 오히려 낫다'라는 평가를 받고 있다. ‘열정적인 직원'을 가진 기업이 그렇지 않은 기업보다 이직률이 낮고, 고객 충성도가 높으며, 생산성과 수익성도 높다고 한다. 이처럼 열정은 기업의 운명을 결..

는 한마디로 집중하는 삶에 대한 책입니다. 이루고 싶은 꿈에 집중하는 삶을 살라고 저자는 아주 거만한 목소리로 얘기합니다. 이 책은 그동안의 자기 개발서들이 떠들어온 기준들, 즉 이렇게 하라, 저렇게는 하지 말라는 메시지들이 오히려 개인의 성장을 제한하고 한계에 부딪치게 하고, 그 같은 상황에서 벗어나기 위해 또 다른 자기 개발서를 찾아 읽는, 악순환에서 벗어나 당신 자신에게만 집중하라고 다그칩니다. 다음은 저자가 제안하는 ‘나 자신에게 집중하는’ 구체적인 방법입니다. 1. 머리를 쓰지 말라 2. 스트레스를 즐겨라. 최고의 사람들은 스트레스를 받아들이며, 오히려 거기에 흠뻑 빠진다 3. 목표 대신 꿈을 좇아라.. 목표 설정은 게으른 사람들이나 하는 것이다 4. 열심히 노력하면 바보 된다 5. 팀 플레이어..

대화는 사람과의 관계를 긍정적으로 바꿀 수도 있고, 좋은 결과를 만들어 낼 수도 있습니다. 직장에서의 간부와 직원간에, 부서간에, 동료간에도 그렇고, 협력사와, 그리고 고객과도 그렇습니다. 반대로 진정한 '대화'가 이루어지지 않으면 불필요한 오해와 갈등이 증폭되는 경험을 하게 됩니다. 지금은 언제 그랬나 싶지만, 1980년대 세계는 미국과 소련의 '냉전'(cold war)으로 핵전쟁의 위기속에서 지내야했습니다. 서로가 서로를 수 십번, 수 백번 멸망시킬 수 있는 확실한 '보복능력'을 보유하고, "혹시 먼저 핵 탄도 미사일을 발사하지는 않나..."라는 걱정에 서로를 감시했습니다. '오해'라도 생겨 한쪽이 핵미사일 버튼을 누르는 날에는 끔찍한 핵보복으로 지구가 멸망할 수도 있는 그런 상황에서 지냈었습니다. ..

즐거운 마음 그리고 긍정적인 사고 대다수 사람들은 조직에 들어가게 되고 다른 사람으로부터 관리를 받다가 점차적으로 관리를 하는 영역으로 이동하게 된다. 기술 중심의 SI 업체에서 역시 회사나 단체에 속해 있는 사람은 관리자로서 일은 하지 않을 수 없는 영역이 된다. 자신이 언어 개발자이든 DBA이든 패키지 전문가이든 어느 정도 직장 경력을 가지게 되면 관리의 영역을 할 수밖에 없는 것이다. 그러나 준비 없이 시간만 흘러 관리자가 그냥 되었다가는 여러모로 곤욕을 치르거나 다른 사람을 괴롭게 하는 일을 하게 되는 경우가 종종 있게 된다. 사실 이 글을 쓰는 필자도 능력 있는 관리자가 되기 위해 아직도 노력하고 있으며 계속 데이터모델 및 데이터베이스 전문가로서 엔지니어 역할도 수행하면서 직급에 맞는 관리의 영..

마이크로소프트가 윈도98을 만들 때. 한 신문기자가 프로그래머 두 명을 취재했습니다. 어떤 일을 하고 있느냐고 묻자, 첫번째 프로그래머는 심드렁하게 말했다. "매일 단조롭게 이런 쪼가리 프로그램만 짜고 있습니다. 왕짜증이지만 일은 일이니까 하는 거죠." 하지만 두번째 프로그래머는 조금 달랐습니다. "아주 중요한 일을 하고 있습니다. 윈도98을 잘 만드는 일이지요. 자신 있게 말씀드리지만, 윈도95를 훨씬 능가할 겁니다." 기자가 하루에 일은 얼마나 하며 급여에는 만족하는지 물었습니다. 그러자 첫번째 프로그래머는 이렇게 대답했습니다. "여긴 저같은 프로그래머가 대단히 많고 월급도 비슷 비슷합니다. 근무시간은 다른 사람들과 같은 시간에 출근하고 퇴근합니다. 지각 안 하고 조퇴 안 하면 됐죠. 뭐, 솔직히 이..

피터 드러커는 어떤 작업이나 특정한 과업을 위해 발생하는 인간관계에서 그 관계가 아무런 성과도 달성하지 못한다면, 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담도 아무런 의미를 갖지 못하고 서로를 기만하는 가면극이 되어버린다는 사실을 지적한다. 그는 모든 사람이 성과를 얻고 생산적인 결과를 만들어낼 수 있다면, 때때로 주고받는 거친 말투도 인간관계를 파괴하지는 않을 것이라고 지적한다. 당신은 어떻게 생각하나? 그의 말에 동의하는가? 나는 좋은 인간관계를 만드는 가장 중요한 요소는 서로가 서로에게 이득이 돼야 한다고 생각한다. 인간관계의 제일 첫 번째 요소는 이익인 것이다. 이렇게 이야기하는 것이 너무 삭막하고 인간미 없는 말로 들릴지 모르겠다. 인간관계에서 이익을 거론한다는 것부터가 한국인의 정서에 맞지 않을지도 모르겠다..

진실한 관계를 맺는 가장 효과적인 방법은 상대가 말을 많이 하도록 유도하는 것이다. 처음 만나는 사람뿐 아니라 익숙한 관계에서도 마찬가지다. 말을 많이 하고 난 사람은 자신의 말을 들어준 상대에게 왠지 모를 마음의 빚을 갖게 된다. 즉 상대가 넉넉하고도 부드럽게 자신을 이해한다고 생각되면, 당연히 그에게 매력을 느끼게 된다. - 브라이언 트레이시, 론 아덴 지음, 김혜경 옮김 '끌리는 사람의 백만불짜리 매력' 중에서 (한국경제신문) 다른 이의 말을 온화하게 잘 들어주는 사람이 있습니다. 반대로 다른 이가 말할 기회를 주지 않고 주로 자신의 말만 하는 사람도 있지요. 대부분의 사람들은 물론 자신의 이야기를 잘 들어주는 사람에게 마음이 갑니다. 사실 자기 이야기를 하는 것은 그리 어렵지 않지만, 남의 이야기..

'내가 맡은 업무는 사무실 앞에 앉아서 손님들을 접대하고 전화를 받아 연결해주고 문건이 넘어오면 타자를 치는 일이었다. 나는 일에 최선을 다했고 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다.' '하찮은 업무라는 생각을 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. (나는) 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다. 그러면서 중개사들이 물건을 팔면서 얼마나 흥분하는지, 사람들이 사업을 키우려고 얼마나 헌신하는지 관찰했다. 내가 어떤 태도로 전화를 받는가 하는 간단한 일이 고객들이 우리 회사를 평가하는 데 매우 중요한 잣대 된다는 것을 배웠다.' '실패한 뒤 더욱 빛나는 칼리 피오리나' 중..

간디가 여행을 할 때 이런 일이 있었다. 기차에 올랐을 때 신발 한 짝이 플랫폼으로 떨어져버리고 말았다. 이미 기차는 움직이기 시작했다. 그러자 간디는 지체 없이 나머지 신발을 벗어 다른 한 짝이 떨어진 곳으로 던졌다. 놀란 사람들이 왜 그랬냐고 묻자 간디는 "서로 나누어진 신발 한 짝은 누구에게나 쓸모가 없지요. 그렇지만 저렇게 두 짝이 되면 누구에게나 쓸모가 있게 되지요. 가난한 사람이 줍는다면 더욱 좋은 일이겠지요"라고 대답했다. 배려와 양보 인간관계, 커뮤니케이션, 소통에서 이 배려와 양보가 가장 중요한 덕목이라는 것을 알지만, 실천이 쉽지 않은 것이 사실입니다. 누군가에게 무언가를 줄 때 "내가 무엇을 얻을 수 있나"를 생각하게 되는 것이 대부분의 보통사람들의 모습입니다. 하지만 그래서는 진정 ..

성공한 조직과 실패한 조직을 비교할 때 두드러진 특성은 리더의 리더십이다. 그런데도 리더십은 리더의 특성 또는 상황에 따라 변화할 수밖에 없다. 왜냐하면 조직이 목표를 달성하기 위해 조직 구성원의 활동을 이끄는데는 비강제적 영향력을 행사하기 때문이다. 따라서 이러한 리더십에 대한 명확한 정답은 없지만 바람직한 리더십의 본질을 논할 수는 있다. Editor 서상범 나폴레옹은 “나는 토끼가 이끄는 사자 군단보다는 사자가 이끄는 토끼 군단을 갖겠다”라고 말해 리더십이 조직에 얼마나 중요한 영향을 끼치는지 웅변하고 있다. 또한 공자는 “훌륭한 리더는 명령하지 않아도 영향력이 있다”라고 말해, 오늘날 리더들이 직원들의 솔직한 태도를 포상함으로써 그런 사고방식을 촉진할 수 있게끔 했다. 즉 이상적인 리더는 우선 자..

여덟 살 되던 해에 나는 스트래트포드에 살고 있는 리비 린즐리 숙모님 댁을 방문해 주말을 보냈다. 어느 날 저녁, 한 중년 신사가 숙모님 댁을 방문하여 이야기를 나누다가 나에게 관심을 보였다. 그 당시 나는 보트에 관심이 많았는데 그 신사는 아주 흥미로운 태도로 보트에 관해 이야기하기 시작했다. 그 손님이 돌아간 뒤 나는 그 사람에 대해 굉장한 호감을 갖고 숙모님에게 말했다. 그렇게 재미있는 사람이 세상에 또 있을까? 숙모님은 그 손님이 뉴욕의 변호사라고 알려 주었고, 보트에 관해서는 전혀 관심도 없는 사람이라고 말해 주었다. '그럼 왜 줄곧 보트에 관해서만 이야기했을까요?'라고 내가 묻자, '그것은 그분이 신사이기 때문이란다. 그분은 네가 보트에 관심이 있다는 것을 알고 너에게 흥미를 불러일으키고 기쁘..

매주 월요일마다 전국의 사무실에서는 "주말 잘 보냈어요?"라는 안부 인사가 넘쳐난다. 그러면 대개는 "괜찮았어요. 당신은요?" 같은 대답을 듣게 된다. 혹은 대답을 듣기도 전에 서로 멈추지 않고 걸어가버린다. 이 질문은 사실 상대방 안부에는 관심없는 의례적인 인사라는 뜻이다. "휴가 잘 보냈나요?" "휴일 잘 지냈나요?" "일은 잘돼가나요?" "안녕하세요?" "어떻게 지내세요?" "잘 지냈어요?" 같은 일상적 질문은 실제로 인사에 불과하다. 대부분의 이런 식의 대화는 짤막하게 끝난다. 데브라 파인의 "스몰 토크" 중에서(21세기북스, 63p) 따뜻한 진심을 담아 주위 사람들과 주고 받는 대화는 삶을 행복하게 만들어줍니다. 직장인이라면 성과도 높여줄 수 있지요. 하지만 이런 타인과의 커뮤니케이션에 부담을 ..

미래학자로 유명한 프랜시스 후쿠야마는 언젠가 '취미가 뭐냐'는 질문에 이렇게 대답했다. "제 취미는 우리 집 지하에 있는 방에서 레고(조립식 완구)를 맞추는 겁니다." 기자의 질문이 이어졌다. "혹시 자녀들과 시간을 보내시는 겁니까?" "아닙니다. 제 취미입니다." "그건 애들이나 하는 거 아닙니까?" "그렇기는 합니다만 아시다시피 제 직업은 미래학자입니다. 항상 구름처럼 보이지도, 만져지지도 않는 미래를 그려내야 하죠. 그러다 보면 현실과 멀어질 때가 많습니다. 그 현실감을 직접 느끼보기 위해 하나하나 완구를 조립해보는 거지요. 레고는 마지막 하나까지 완벽하게 딱 맞춰야 하잖아요. 현실감각이 생길 수밖에 없죠. 미래를 만드는 일도 비슷합니다." 서광원의 '사장으로 산다는 것' 중에서 (흐름출판, 176..

CEO(chief executive officer-최고 경영자)는 기업을 둘러싼 경영 환경의 변화를 남보다 먼저 통찰하고 이에 대응하는 기업전략의 중추다. 피터 드러커는 “종업원이 아무리 많아도 기업 실적은 결국 CEO의 자질에 좌우된다”고 말한 바 있다. 한창수(삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원) ‘창조형 CEO’란 창조적 파괴 활동을 통해 신사업, 신제품, 그리고 신시장을 개척하는 창조적 의지와 역량을 발휘하는 리더를 의미한다. 기업에 경쟁우위를 제공하는 전략의 본질은 운영의 효율성이 아니라 경쟁 기업과의 차별화이며, 이를 달성하기 위해 기업과 CEO에게 필요한 역량이 바로 창조성이다. 이에 삼성경제연구소에서는 ‘창조형 CEO의 5대 조건’을 선정했다. 1. 창조형 CEO는 역경 속에서도 성장기회를..

창의성에는 반드시 위험이 따른다. 탐험과 혁신도 마찬가지다. 남들과 다른 생각을 하는 사람은 누구든 위험을 감수하는 셈이다. 리더십을 발휘하려면 수많은 위험을 각오해야 한다. 용기는 위험 앞에서 발휘되는 것이다. 투자에도 위험이 수반된다. 의사결정 또한 언제나 어느 정도의 위험을 내포하고 있다. 미지의 세계로 항해를 나선 콜럼버스를 생각해보라. 노예해방선언을 공포한 링컨 대통령, 첫 비행을 시도한 라이트 형제, 노르망디 상륙작전 당일의 아이젠하워는 어떠했는가. 위대함은 그 사람이 맞선 위험에 의해 측정되곤 한다. 성공의 여부는 위험을 얼마나 잘 감수하고 극복하는가에 따라 판가름 난다. 벤 카슨의 '위험을 감수하라' 중에서 (해피니언, 196p) 성취는 '안주'가 아니라 '변화' 위에 놓여있습니다. 그리고..

위대한 질문은 사심이 없고 똑똑함을 자랑하지도 않으며 자기만족도 없다. 상대방을 격려하고 통찰력이 있고 도전적이다. 또한 공손하고 일체감을 준다. 위대한 질문은 성찰과 학습이 최대치가 될 때를 기다린다. 궁금한 것이 많은 리더는 회의 자료, 의제, 논의할 실천 과제가 없는 비공식 모임을 잘 활용한다. 그는 직원의 역량이 강화되는 질문을 바로 꺼낸다. "생각하고 있는 게 뭐죠? 그것에 대해 말해 주겠습니까? 잘 이해할 수 있도록 설명해 주세요. 진짜 걱정거리가 뭐예요?" 마이클 마쿼트의 '질문 리더십' 중에서 (흐름출판, 95p) '지시의 리더십'. 많은 리더들의 모습입니다. 언제부터인가 직원들의 말을 경청하지 않기 시작합니다. 그리고 일방적으로 지시만 합니다. 일이 생각대로 진행되지 않으면 바로 감정적인..

GE나 트럼프가 어떤 회사이고 무엇을 만드는지도 잘 모르지만 잭 웰치나 도널드 트럼프는 안다는 사람들이 많다. 혹자는 GE 덕분에 잭 웰치가 유명해진 게 아니라 잭 웰치 때문에 GE가 유명해졌다고 말하기도 한다. 이처럼 CEO는 기업의 얼굴로서 기업 브랜드에 막강한 힘을 발휘한다. 하지만 여기서 한 가지 의문이 든다. ‘CEO가 기업의 브랜드에 그토록 중요하다면 그 CEO가 물러나거나 다른 회사로 옮기면 그 회사는 어떻게 될까?’ 이민훈(삼성경제연구소 마케팅전략실 연구원) 1972년부터 1981년까지 레그 존스(Reg Jones)가 GE의 CEO로 재직할 당시 아무도 그를 대신할 수 없을 것이라는 세간의 평가를 받았다. 하지만 후임자인 잭 웰치는 그 이상의 훌륭한 경영자로 평가받았다. 뒤이어 제프 이멜트..

다양한 미디어를 경험하는 소비자는 너무나 영리하다. 기업은 습관적인 판매방식만으로는 소비자의 지갑을 열 수 없다. 아직 그같은 방식에만 의존하는 기업이라면 오래지 않아 문을 닫아야 할 지도 모른다. 소비자는 자기들이 좋아하는 혹은 되고자 하는 모습을 브랜드로 대체하고 표현한다. 기업은 미디어 매체 홍수 속에서 살고있는 소비자들의 욕구에 발맞춰 마케팅을 강화하고 있다. 소비자와 기업을 연결시켜 주는 것은 브랜드, 그동안 희소가치가 있는 브랜드는 소비자들의 이러한 욕구를 충족시켜왔으나 많은 기업들이 ‘브랜드’에 눈을 뜨면서 브랜드가 넘친다. 소비자들의 선택의 기회는 더욱 많아짐으로 인해 기업의 위치는 점점 불안정하다. 신선했던 초기의 브랜드들은 이제 식상해지고 있다. 그리고 여기에서 기업의 고민은 시작된다...

1. 가까이 있는 사람에게서 위대함을 찾아 내기란 쉬운 일이 아니다 가까운 사람에게 인정받기란 참으로 어려운 일이다. 당신은 자신의 직속 상관보다 이웃 부서, 또는 다른 회사의 리더에게서 장점을 찾으려는 경향이 있다. 남의 떡이 커 보이게 마련이다. 속담에 “시종 앞에 영웅 없다” 라는 말은 되새겨 볼만 한 교훈인데, 가까이서 모시는 사람을 존경하기란 어렵다는 뜻이다. 2. 역지사지(易地思之)의 자세로 리더를 이해해야 한다 리더와 부하는 상하 계급이 아니라, 그 조직에서의 역할 차이라는 점을 인식하고, 자신의 자리에서 최고의 역할을 할 수 있도록 노력해야 한다. 리더를 비평하기 전에 자신의 모습을 먼저 되돌아봐야 한다. 3. 분명한 대안을 겸손하게 제시해야 한다 무조건 예스맨이 되어선 안 되며, 창조적인..

조지 마샬은 "훌륭한 리더가 될 수 있는지 여부는 의사 결정 능력에 달려 있다"라고 지적한 바 있다. 결단을 내리지 못해 고통을 겪는 수많은 경영진을 볼 때마다 마샬의 지적이 정곡을 찌른다는 생각이 든다. 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않다. 의사 결정 능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다. 짐 콜린스 등의 '짐 콜린스의 경영전략' 중에서 (위즈덤하우스, 31p) 요 며칠 저의 '결정'을 기다리고 있는 직원들이 있습니다. 중요한 부분이니 저로서도 고민이 많은, 섣불리 결정하기 힘든 문제입니다. 어느 조직이건 리더가 중요한 부분에 대해 결정을 '제대로 그리고 빨리' 해주어야 일이 원활히 진행이 됩니다. 기업도, 공공..

혁신이라는 말에는 아무런 감흥이 없습니다. 더 이상 새로울 것도, 더 알고 싶은 것도 없습니다. 마치 오래된 구두처럼 아무런 광택도 나지 않습니다. 그런데 책 제목이 입니다. 누가 이런 책을 살까요? 아무런 맛이 없다고 물 마시는 것을 포기하고, 평생 먹어온 것이라 지겹다고 밥 먹기를 포기할 수는 없습니다. 기업 경영에서 혁신은 물이요 밥입니다. 지겹다고 포기하는 순간 죽습니다. 무한경쟁의 시대에 경영의 목표는 생존이요, 생존을 위해 그 영양분을 비축해 두는 것입니다. 좋은 말로 '지속 가능한 성장'이 목표입니다. 지속 가능한 성장을 생각하는 기업이라면 한물 간 유행이라고 '혁신'을 가벼이 대할 수 없습니다. 지속 가능한 성장의 이면에는 어김 없이 지속된 혁신 프로세스가 있습니다. 혁신 - 영어로는 IN..

리더십은 마치 호수 위에 떨어진 물방울이 물결을 일으키며 멀리 퍼져나가는 것과 같다. 물방울은 호수의 수면에 닿는 순간 물결을 만들어내는데 수면에 닿는 물방울의 힘이 크면 클수록 물결은 더 크게 일어난다. 그뿐 아니라 물방울이 돌 위에 오랜 시간 떨어지면 처음에는 계란으로 바위를 치는 것처럼 아무런 효과가 없지만, 나중에는 조금씩 파이기 시작해 결국 물방울의 모습을 닮은 부드러운 구멍이 만들어진다. 이것은 아무리 솜씨 좋은 조각가라 해도 흉내낼 수 없을 것이다. 리더십은 이러한 물의 모습을 고루 닮았다. 우리는 작은 세계에 살고 있다. 각종 통신 수단과 운송 수단의 발달로 이제는 나라와 나라 사이의 국경의 벽이 점점 허물어지고 있는 것이다. 이러한 시대에 우리는 나 자신도 인식하지 못하는 엄청난 정보들의..

왜 사람들은 모르면서도 모른다고 말하지 못하고, 도움이 필요하면서도 도움을 청하지 않을까? 상대방이 무시하거나 도움을 거부할 것이라고 생각하기 때문이다. 또 도움을 요청하는 것은 의존적인 사람들이나 하는 일이며, 주도적인 사람은 남에게 의존을 하면 안된다고 생각하기 때문이다. 주도적으로 산다는 것은 다른 사람의 도움을 거부하는 것이 아니라 적극적으로 도움을 요청하는 것이다. 최선을 다한다는 말 속에는 다른 사람에게 도움을 요청하는 것이 포함되며 그것은 가장 주도적인 행위 중 하나다. 이민규의 '끌리는 사람은 1%가 다르다' 중에서 (더난, 140p) "저는 잘 모르겠습니다"라고 말하기는 쉽지 않습니다. "도와주세요"라는 말도 잘 나오지 않지요. 영국의 철학자 버트랜드 러셀이 컬럼비아대학교에서 강연을 했다..

조조가 천하의 주인이 되어 패업을 이룩한 것은 건곤일척의 승부수가 맞아떨어졌기 때문이다. 바로 화북의 패자 원소와 자웅을 겨룬 관도의 대전이다. 이 관도대전에서 승리했기에 조조의 앞길은 활짝 열렸다. 만약 참패했으면 조조 세력은 이슬처럼 사라지고 중국 역사는 달라졌을 것이다. 황하 북쪽에서 강대한 세력을 자랑하던 원소는 관도의 싸움에서 진 후 2년이 안 돼 죽었고 그 넓은 영토는 모두 조조에게 흡수되고 말았다. - 최우석의 '삼국지 경영학' 중에서 (을유문화사, 75p) 큰 성취를 하려면 언젠가 한번은 승부수를 던져야 합니다. 기업경영이건, 자기경영이건, 정치의 세계건 다 그렇습니다. "작은 부자는 부지런함이 만들지만 큰 부자는 하늘이 내린다"라는 말도 비슷한 의미입니다. 조조도 그랬습니다. 조조가 삼국..

잡스가 얼마전 'Macworld Conference & Expo'에서 신형 노트북을 소개하는 프리젠테이션을 했는데, 그것이 계기였습니다. 비즈니스위크는 잡스의 성공적인 프리젠테이션을 다음의 10가지 요소로 정리했습니다. 1. Set the theme. (테마를 설정하세요) 2. Demonstrate enthusiasm.(열정을 보여주십시오) 3. Provide an outline.(개요를 제공하세요) 4. Make numbers meaningful.(숫자를 의미있게 만드십시오) 5. Try for an unforgettable moment.(잊을 수 없는 순간을 위해 노력하십시오) 6. Create visual slides.(시각적 슬라이드를 만듭니다) 7. Give 'em a show.(쇼를 해주세요)..

나는 한없이 작아진다. 조서환 KTF 부사장 앞에만 서면. 나, 10년 넘도록 100타도 못깨는 미련한 골퍼. 하지만 그는 왼손 한 손으로도 80타를 친다. 그와 일하는 직원들을 측은해한 적도 있다. 무슨 일이든 조부사장 앞에선 힘들다 소리 못할테니. 하지만 책을 읽고나서는 그의 밑에서 마케터로 단련된 그들이 부러웠다. 저자는 애경에서 말단 사원으로 출발, 여러 다국적 기업들을 거쳐 마케팅 분야의 최고봉이라 인정받는 이동통신 KTF의 부사장에 이르기까지 시장에서 가장 빛나는 성과를 보이는 현역 마케터다. 이 책은 20여년 마케터로 일하면서 경험한 생생한 사례와 빛나는 성과를 흥미진진하게 들려준다. 이 책은 조서환을 구성하는 5가지 힘에 대해 쓰고 있다. 이 힘들은 한데 모아져 ‘조서환’ 이라는 브랜드를 ..

‘직장을 그만두려는 직원이 있다면, 회사가 아니라 자신의 관리자를 떠나는 것이다.’ 이 개념을 처음으로 대중화한 사람은 갤럽 소속의 두 연구원이었다. 1999년 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 "첫째, 모든 규칙을 타파하라 -- 뛰어난 관리자들은 다르다(First, Break All the Rules -- What the World's Greatest Managers Do Differently.)"라는 제목의 책을 펴내기도 했다. 해당 저서는 400개 이상의 기업에 속한 8만 명 이상의 관리자들을 대상으로 진행한 심층적인 인터뷰를 참고하고 있다. 이런 방대한 데이터베이스를 분석하면서 버킹엄과 코프만은 직원들이 잔류하도록 하는 데 있어서 전통적으로 중요하다고 생각했던 것을 틀렸다는 사실을 발견했다. 이것은 ..